从中粮集团案例看企业战略整合意义.docx

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1、2月1日，北京，天气依然寒冷，但立春前的阳光，已经毫不吝啬的洒满东二环的每个角落。一个重要的签约仪式，正在这个区域进行，主角是中粮集团。会议的主题只有一个，中粮集团核心粮油产业板块一一中粮福临门引入战略投资者。会议规格很高，国资委、财政部领导联合出席，相关央企和国家级产业基金投资者负责人参加，足以说明这个签约仪式对中粮集团的重要性，对央企改革的重要性，对国家战略性产业的重要性。中国国企产权交易重组每年几千个项目，混改引战改革也有上百个案例，为什么这次中粮福临门引战改革如此重要？中粮集团这次资本运作，对于其他央企、国企有哪些思考和借鉴意义呢？O1一个基于集团战略的大整合一家企业的好坏，战略目标的

2、清晰牵引是起点，在此基础上，业务结构、组织结构和资本结构的配合和调整如果到位，就能帮助企业插上腾飞的翅膀。中粮福临门本次引战成功，正是中粮集团战略导引下的资本和业务结构优化。福临门为什么要重组？借用委领导在签约仪式上的话，“中粮福临门成功引入战略投资者，是中粮集团纵深推进国有资本投资公司改革，具有里程碑意义的关键一步。希望中粮集团以此为契机，打造多元均衡、安全稳定、更有韧性的供应链，把满足群众美好生活需要作为高质量发展动力，持续筑牢食品“安全链”，丰富百姓“购物车”，提高健康“附加值”，加快打造具有全球竞争力的世界一流企业，与战略投资者和国际投资人共同开创美好未来。”认为，中粮福临门的重组，要

3、同时实现三个战略目标：第一，帮助中粮集团更好实现国有资本投资公司的功能使命。中粮集团是第一批成为国有资本投资公司试点的央企，多年前就提出“将中粮发展成为国内独一无二的全球布局、全产业链、拥有最大市场和发展潜力的农业及粮油食品企业，成为国家粮食安全战略和食品安全战略执行主体。”简单总结，打造全产业链的国际化大粮商这个集团核心战略，在国有资本投资公司的定位要求下，需要在“主粮”全球产业链上有更大作为。中粮福临门这次整合和吸引战略投资者，正是在这个关键点上的发力。第二，帮助中粮集团完成粮油业务深度专业整合。粮食产业链作为核心主业，具有这么重要的意义，更迫切需要统一平台，专业整合。由于历史原因，中粮集

4、团从事粮食产业的下属单元还没有完全集中统一起来，有的业务由香港上市子公司开展，有的业务由央企合并进来的中纺集团下属公司开展，还有一些业务分散在不同的业务部门，借助福临门这个重组机会，中粮将专业整合做在前面，将粮油业务专业化统一注入福临门，实现了组织专业化、业务专业化。第三，帮助中粮集团实现延链、补链、强链三统一。本次中粮福临门增资引战，引入资本210亿元，在近三年的国企股权多元化案例中，从资本规模上，可以排入前五位，在2023年高居第一。对于福临门这家公司来说，二百亿资本的注入，可以在做强资本实力上发挥关键性作用。同时，六家战略投资者的进入，可以从产业链和治理结构上较大程度提升企业的竞争力。中

5、根集团系蜘，mtss69.83%.2笈71WWeSmart.h八FIHoMinas1imited港)曲司(QBIftffi)7.971%5314%4,757%11428%中粮福临门投资者分成两类，另一家中央企业中远海运控股集团投资55亿元，占股超过5%,成为福临门公司的战略性积极股东。中粮+中远海运，这种新型组合模式，标志着央企层面产业链+供应链的合作产生了新领域。就像中远海运控股公告所言，“在农粮全产业链供应链建设方面，双方将更好促进供应链全要素的深度对接，结合集装箱堆场、仓库、海铁联运等资源，拓展端到端的业务合作，实现深度价值协同。”其他五家投资方，都是股权投资者，其中国有企业结构调整基金

6、和中国政企合作基金都是国家级产业基金，国寿资管和厚朴基金也是投资圈中的重量级机构。通过中粮福临门+六家战略投资者的组合，实现了中粮集团延链、补链、强链三统一。02四步走产业整合示范中粮福临门案例，有三个特点，一是大，二是透，三是远。“大”能明显感觉到，体量大、规模大、参与机构大。“透”刚才已经说了，战略分析透、产业整合透、链条强化透。“远”字怎么理解？可以用长远、深远来概括。能做到今天的大和透，中粮集团是通过长期的缜密操作实现的。翻看中粮福临门的发展史，可以略知一二:2023年11月中府团进行棺油资产的笈合豉此应文中相福临门”.2017年5月中国食品有国公司卢福瞌门100。股权作价人艮市10.

7、5亿元,出售哈中国帼田控股有限公司（以下简称中国根诩）茸亭是另一宸中相隼13天下的港股上市公司.福临门是一个知名粮油食品品牌，在中粮集团的发展历程中，可以一直追溯到二十年前，这个品牌业务就注入了中粮集团的港股上市公司中粮国际，之后在2017年转入另一家中粮集团港股上市企业中国粮油。之后的五年，是真正资产整合、业务整合的开始，在这个五年中，经过香港市场退市、国内外业务整合，然后才有现在福临门公司的再次引战增资。未来，中粮福临门可能会在较短时间内完成国内登陆资本市场，或将实现中国粮油界内最大IP0。这个过程，先后经历退市、整合、引战、再上市四个关键步骤，对于很多国企集团的发展和改革，都可能有参考意

8、义。第一步，退市。改革的起点，不是上市，而是退市，这颇有酸酸的感觉。但这就是资本市场的现实，在国企改革的历程里，由于市场起起伏伏，由于产业发展变化，一些国企的上市公司，股票价值被严重低估，市场交易很不活跃，也没法继续融资。这个时候维护这个上市公司的资质，成本收益比太差，还不如通过退市等合规方法，将上市公司先撤下来，好好休整，等待新机会。2006年，华润水泥就第一个作为央企上市公司，吃了从香港市场退市的第一个螃蟹，通过三年的休整蓄力，2009年重新登陆资本市场，获得新成功。近几年来，有更多的国企控股上市公司，采用在退市并重新上市的方法，寻求新的发展空间，退市这个看来有些灰头土脸的资本运作方法，正

9、在成为以退为进的重要手段。2023年，中国粮油从香港退市，暂时告别了13年的香港资本市场，才为以后第二步重组奠定坚实基础。第二步，整合。整合是再发展的前提，企业集团通过将内部有价值的业务进行专业化管理，集中在合适的统一平台上，明确企业的新战略目标，这样就可能产生新的旗舰企业平台。中粮集团于2023年将中粮国际公司、中国粮油等优质农粮资产注入中粮福临门，进一步加快了推动国内外上下游农粮核心主业一体化整合步伐。中粮国际公司是中粮集团农粮业务的唯一海外统一采购、调配、投资和发展平台，中国粮油公司主要的经营、生产设施和营运资产均主要位于中国，两个企业叠加，都基本形成了粮油业务的全球网络，再加上原中纺集

10、团经营的大豆油脂等业务，中粮福临门通过集团产业整合，构建了一个战略清晰、业务完整、竞争力明显提升的企业结构。这样，吸引新的战略投资者，就水到渠成。第三步，引战。退市为业务整合和组织整合奠定基础，业务和组织整合集中后，新的企业蓄势待发，又为进一步扩充资本实力和业务实力提出了条件。这些年搞混改，有些企业理解和操作有误，把引入战略投资人当成一件流程化的简单工作，结果基本失败，令人遗憾。中粮福临门的引战成果，不仅是收到了210亿现金投资,更重要的是告诉我们国企引入战略投资者的两个经验：第一，必须要有好的企业，有竞争力的业务，有集团战略的整体支持。如果没有做好内部业务整合，相信福临门是走不到今天的！第二

11、，必须要有好的思路，能够在产业链这一端实现加分，从而实现所谓三高投资者的加入。引战不是钱的对接，而是产业链条的对接，这样才能打通任督二脉。第四步，再上市。随着国内资本市场全面实施注册制改革，企业上市变得容易，退市也变得常态化。央企集团和地方国企集团，可以利用好这样的政策环境，重新规划自己的资本布局，调整上市公司的结构。中粮福临门即将开始新的上市历程，这个未来时变成现实那一天，我们讨论的央企整合四步法将完全实现。中粮集团领导在签约仪式上说，“公司成功引入注重长远发展、专业能力强、市场地位高的战略投资者，为福临门公司的长远发展注入了新的动力，朝着世界一流大粮商的宏伟目标迈出了新的坚实一步。”对中粮集团来说，确实如此。对全国国企来说，中粮集团所做福临门，不仅是一个可以充满期待的知名品牌，而且是一个可供学习参考的示范型主业整合案例。希望大家都能学会