管理制度-企业软实力与标准化建设1 精品.doc

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1、企业软实力与标准化建设“软实力”这个概念是美国哈佛大学肯尼迪政治学院院长约瑟夫奈于上世纪八十年代首先提出的。他将军事、经济、科技等力量称为硬实力，而将政治制度的吸引力、价值观的感召力、文化的感染力、外交的说服力以及领导人与国民形象的魅力和亲和力等，称为软实力。后来有学者把软实力引申应用于企业，形成企业软实力的现代管理科学：即以企业组织模式、行为规范、价值理念、管理科学、创新能力、企业文化、品牌战略、企业社会公信度、企业内外部环境和谐指数等，所（本文来自博锐邓正红专栏）构成的影响企业发展的长期性、基础性和战略性的诸要素。认为企业之间的竞争，除了硬实力的较量外，软实力也是根本的要素。从长远看问题，

2、软实力甚至比硬实力更具持久性，更具影响力。企业要做大做强，必须软硬兼施，既重视企业设备、厂房、资本、人员、产量、利润、规模等硬实力的建设，更要注重企业科技创新、文化建设、科学管理、品牌战略等软实力的打造，以此提高企业在国内国际市场的竞争能力，不断推进企业持续、协调、健康发展。一个走向世界的大公司，没有统一的标准体系，没有统一的品牌，公司竞争的软实力就体现不出来。标准化工作的欠缺已经成为中国企业管理链条上的一个薄弱环节。标准化是指对某一方面实际工作制定共同的标准和规则，其目的是获得最佳秩序和效益。标准化建设是提高管理水平的重要途径。在经济全球化的背景下，中国企业正站在一个新的发展起点上，生产规模

3、越来越大，技术要求越来越复杂，分工越来越细，这就决定了中国必须以国际化、规范化、科学化为目标，（本文来自博锐邓正红专栏）完善管理体制，改进管理方式方法。标准化建设对于提高公司市场竞争力有重要意义，这种意义体现在软实力的增强上。产品生产中的标准化促使企业合理开发产品品种，提高企业应变能力，同时有利于应对贸易中的技术壁垒。产品品牌的统一，则把分散在各类产品中的竞争力集中在一个品牌下，形成竞争合力。xuee|博锐|23 对于国内企业而言，建立产品品牌、技术指标、质量标准、操作流程等方面的标准化体系，并非只是生产经营中（本文来自博锐邓正红专栏）的一个具体问题，而是一个全面、系统的战略工程。通过标准化建

4、设，加快形成统一的工艺技术标准和营销策略，这是国内企业强化管理、统一发展战略的重要步骤。麦当劳的创始人克罗克为了使企业理念“Q、S、CV”（质量、服务、清洁、价值）能够在连锁店餐厅中贯彻执行，保持企业稳定，每项工作都做到标准化、规范化，即“小到洗手有程序，大到管理有手册”。 他指派麦当劳的主管透纳，用了几个月的时间，针对几乎每一顶工作细节，反复、认真地观察研（本文来自博锐邓正红专栏）究，写出了营运手册。该手册被加盟者奉为神明，逐条加以遵循。与此同时，还制定出了一套考核加盟者的办法，使一切都有章可循，有“法”可依。可以这么说，透纳在建立麦当劳那著名的连锁店和一致性上的功绩，足以跟克罗克媲美，为麦

5、当劳的标准化、规范化及不断地扩展立下了汗马功劳。 为了保证麦当劳的经营观念“Q、S、CV”(即“品质、服务、清洁和价值”)得到忠实地贯彻，麦当劳制定了自己的企业行为规范“QTmanul、SOC、Pocket Guide、MOP”，从而把每项工作都标准化，即“小到洗手有程序，大到管理有手册”。 QTmanul，就是麦当劳营运手册。随着麦当劳连锁店（本文来自博锐邓正红专栏）的发展，麦当劳人深信：快餐店只有标准统一，而且持之以恒坚持标准才能保证成功。第一家麦当劳快餐店开张刚刚三个年头，麦当劳公司就编写出第一部营运训练手册。在手册里，详细说明了麦当劳的政策，餐厅各项工作的程序以及步骤和方法。30年来，

6、他们不断完善营运训练手册，使其成为规范麦当劳有效运转的“法典”。麦当劳的政策与精神 1、彻底推动QSC的基本手册 （1）麦当劳的最高政策：Q（quality）品质、S (service)服务、C (clearness)清洁 不但是在餐饮业界，甚至对运输配销业，也具有深远的影响。它在服务业界广受推崇，经营者都以它作为工作指标。（2）基本精神：秉持（what why when how much）。麦当劳为了彻底执行这套基本手册，制定了一套完整的体系。在品质控制方面，有营运手册、内部结构、流程规定；在服务方面，有SAM促销手册；清洁方面有建筑维修预防手册。这些手册由总公司相关（本文来自博锐邓正红专栏

7、）单位编制而成，内有相关主题的短文、照片及范例说明。（3）在实际营运时可分为几个部分：训练计划；工作检查表；各种指导资料；工作评价；工作心得报告。在计划方面，适用于店职员的有：（4）麦当劳的基本政策经营管理训练计划；经营开发计划；主管训练计划。麦当劳基本政策的七大要素： QSC+V（品质、卫生+价值）TLC（tender、loving、care，细心、爱心、关心）Customeris First（顾客永远第一）Dynamice、Young、Exciting（冲动、年轻、刺激）Right Now and No Excuse Business（立刻动手、做事没有借口）Keep Profession

8、al Attitude （保持专业态度）Up to you （一切由你）这七项不仅仅是企业观念，而且是麦当劳的行动规范，这更可以说是麦当劳企业的战略。清楚地说，这些是“判断的基准”，以使最前线的店铺从职员到兼职人员，自始至终作为一贯性行动的范本。 另外，和销售行动计划手册（SAM）相辅相成的是被称为CRAM社区系统的行动手册。社区活动有五项目的：加强企业形象。赢得顾客好感。增加顾客对麦当劳良好的印象。和其他竞争者的差别明显化。使顾客固定化。此外，针对社区的活动，有交通安全宣传、暑假娱乐活动、少年棒球赛等等（本文来自博锐邓正红专栏）。各店可选择受欢迎的项目举办，然后再调整经费即可。麦当劳虽自认Q

9、SC可为市场带来强大压力，但它不足以横扫天下，为了巩固每个门市的地盘，它必须加强活动与人际关系，同时由总公司随时提醒各门市，维持店面的优越性，不可忽视竞争者，多注意竞争者的动向，如此一来，才可以在市场上长久独霸。 麦当劳相关手册：1、麦当劳营运训练手册（OT manual） 麦当劳营运训练手册极为详细地叙述了麦当劳的方针、政策，餐厅各顶工作的运作程序、步骤和方法。30多年来，（本文来自博锐邓正红专栏）麦当劳公司不断创造地丰富和完善营运训练手册，使它成为指导麦当劳公司运作的指导原则和经典。2、岗位工作检查表（SOC） 麦当劳公司把餐厅服务系统的工作分成20多个工作站。例如煎肉、烘包、调理、品质管

10、理、大堂等等，每个工作站都有一套“SOC”即 Station Observation Checklist。 xuee|博锐|23SOC详细说明在工作站时应事先准备和检查的项目，操作步骤，岗位第二职责及岗位注意事项等。员工进入麦当劳后（本文来自博锐邓正红专栏）将按照操作流程逐项实习，通过各个工作站的考核后，表现突出者晋升为训练员，然后由训练员负责训练新员工，训练员中表现好的可以晋升到管理组，也就是说从最基层的实践培养起，台阶式地逐级提升。3、袖珍品质参考手册（Pocket Guide） 麦当分公司的管理人员每人分发一本手用，手册用中详尽地说明各种半成品接货温度、贮存温度、保鲜期、成品制作温度、制

11、作时间、原料配比、保存期等等与产品品质有关的各种数据。4、管理发展手册（MDP） 麦当劳公司是依靠餐厅经理和员工把企业的经营理念（Q、S、CV）传递给顾客的，所以，该公司对餐厅经理和员工的培训极为重视。所有的经理都从员工做起，也就是说没有当过战士不能当指挥员。经理必须高标准地掌握所有基本岗位操作并通过SOC。 而MDP是麦当劳公司专门为餐厅经理设计的一套管理发展手册，一共四本。手册采用单元式结构，循序渐进。管（本文来自博锐邓正红专栏）理发展手册中介绍各种麦当劳的各种管理方法，也布置大量作业，让学员阅读营运训练手册和实践。 与管理发展手册相配合的还有一套经理训练课程，如：基本营运课程、基本管理课

12、程，中级营运课程、机器课程、高级营运课程。餐厅第一副经理在完成管理发展手册第三班学习后，将有机会被送到美国麦当劳总部的汉堡包大学学习高级营运课程。 高一级经理将对下一级经理和员工实行一对一的训练。通过这样系统的训练，麦当劳的经营理念和行为规范，就深深地渗透到麦当劳员工的行为之中。麦当劳手册的三大原则： 麦当劳之所以能在激烈的竞争中迅速发展，是因为它适应社会化大生产的要求，实现了商业活动的简单化、专业化和标准化，从而获得其他商业形式无可比拟的经济效益。 1、简单化(Simplification) 即将作业流程尽可能地“化繁为简”，减少经验因素对经营的影响。连锁经营扩张讲究的是全盘复制，不能因为门

13、店数量的增加而出现紊乱。连锁系统整体庞大而复杂，必须将财务、货源供求、物流、信息管（本文来自博锐邓正红专栏）理等各个子系统简明化，去掉不必要的环节和内容，以提高效率，使“人人会做、人人能做”。为此，要制定出简明扼要的操作手册，职工按手册操作，各司其职，各尽其责。 麦当劳公司的第一本操作手册长度有15页，不久之后扩展到38页，1958后多达75页。在作业手册中可以查到麦当劳所有的工作细节。 在第三本手册中，麦当劳开始教加盟者进行公式化作业：如何追踪存货，如何准备现金报表，如何准备其他财务报告，如何（本文来自博锐邓正红专栏）预测营业额及如何制定工作进度表等。甚至可以在手册中查到如何判断盈亏情况，了

14、解营业额中有多大比例用于雇用人员、有多用于进货、又有多少是办公费用。 每个加盟者在根据手册计算出自己的结果后，可以与其他加盟店的结果比较，这样就便于立即发现问题。麦当劳手册的撰写者不厌其烦，尽可能对每一个细节加以规定，这正是手册的精华所在。也正因如此，麦当劳经营原理能够快速全盘复制，全世界上万家分店，多而不乱。 2、专业化(Specialization) 即将一切工作都尽可能地细分专业，在商品方面突出差异化。这种专业化既表现在总部与各成员店及配送中心的专业分工，也（本文来自博锐邓正红专栏）表现在各个环节、岗位、人员的专业分工，使得采购、销售、送货、仓储、商品陈列、橱窗装潢、财务、促销、公共关系

15、、经营决策等各个领域都有专人负责。如： （1）采购的专业化 通过聘用或培训专业采购人员来采购商品可使连锁店享有下列好处：对供应商的情况较熟悉，能够选择质优价廉、服务好的供应商作为供货伙伴；了解所采购商品的特点，有很强的采购议价能力。 （2）库存的专业化 专业人员负责库存，他们善于合理分配仓库面积，有效地控制仓储条件，如温度、湿度，善于操作有关仓储的软硬件设备，按照“先进先出”等原则收货发货,防止商品库存过久变质，减少商品占库时间。 （3）收银的专业化 经过培训的收银员可以迅速地操作收银机，根据商品价格和购买数量完成结算，减少顾客的等待时间。（4）商品陈列的专业化 由经过培训的理货员来陈列商品，善于利用商品的特点与货架位置进行布置，能及时调整商品位置，防止缺货或商品在店内积压过久。 （5）店铺经理在店铺管（本文来自博锐邓正红专栏）理上的专业化 店铺经理负责每天店铺营业的正常维持，把握销售情况，向配送中心订进货，监督管理各类作业人员，处理店内突发事件。 （6）公关法律事务的专业化 连锁店通过聘用公关专家，可以以公众认可的方式与媒体和大众建立良好关系，树立优秀的企业形象；而通过专职律师来处理涉及公司的合同、诉讼等法律事