管理制度-奥瑞金绩效管理制度15页 精品.doc

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1、北京奥瑞金种子科技开发有限公司绩效管理制度目 录第一章 总则11.1绩效考核目的和用途11.2绩效考核原则11.3绩效考核周期21.4 绩效考核适用对象21.5 绩效考核关系2第二章 绩效考核内容42.1绩效考核体系42.2 经理以上员工绩效考核42.3 其他员工绩效考核52.4 打分规则与考核等级转换52.5 考核等级评定中的注意事项6第三章 绩效考核实施流程83.1 绩效考核实施的各阶段83.2 公司目标确定阶段83.3 计划沟通阶段83.4 计划实施阶段83.5 考核阶段9第四章 绩效考核结果使用94.1半年考核结果的使用94.2 年度考核结果的使用9第五章 绩效考核申诉115.1申诉条

2、件115.2申诉形式115.3申诉处理11第六章 绩效考核文件使用与保存116.1绩效考核文件保存116.2绩效考核文件查阅权限11第七章 附则127.1 制度实施与修改127.2附件:考核用表12第一章 总则1.1绩效考核目的和用途1.1.1绩效考核目的 通过对组织、个人绩效的管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现组织战略目标； 绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质； 绩效考核使各级管理者明确了解下属的工作状况

3、，通过对下属的工作绩效评估，管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有利于提高本部门的工作效率。1.1.2绩效考核用途 了解员工对组织的业绩贡献； 为员工的薪酬决策提供依据； 了解员工和部门对培训工作的需要； 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据； 为人力资源部规划提供基础信息。1.2绩效考核原则绩效考核原则包括： 公开的原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的； 客观性原则：用事实说话，评价判断建立在事实的基础上； 沟通的原则：考核者在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要与被考核者进行绩效沟通，同时听取被考核者对自己工作的评价与意见，使考核者能够合理地进行考核结

4、果判断，并能够促进绩效改善； 时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。1.3绩效考核周期绩效考核周期、频率安排如下： 公司绩效考核包括半年绩效考核和年度绩效考核； 半年考核一年开展一次，考核员工当年七月至当年十二月的工作业绩；考核实施时间是次年一月前十个工作日； 年度考核一年开展一次，考核员工上年七月至本年六月的工作业绩；考核实施时间是从每年七月前十个工作日。1.4 绩效考核适用对象绩效考核适用于公司所有正式员工，但不适用于以下人员： 公司董事长、总裁； 兼职、特约人员（

5、外聘专家）； 试用期员工； 临时工岗位（包括炊事员、保管员、门卫或保安、清洁工、零工等）； 年度考核期内累计不到岗超过3个月（包括请假或其它各种原因缺岗）的员工不参与本年度考核； 半年考核期内累计不到岗超过2个月的员工不参与本半年度考核。1.5 绩效考核关系1.5.1绩效考核关系 被考核者是指接受考核的对象，包括公司总监、分公司总经理、各生产中心和营销中心总经理、各部门经理、各普通岗位等； 绩效考核者是被考核者的直接管理上级，绩效考核者需要熟练掌握绩效考核相关表格、流程、考核制度，做到与被考核者的及时沟通与反馈，公正地完成考核工作； 考核结果审核者是考核者的直接上级、被考核者的跨级上级，主要作

6、用是对考核结果的审核，接受被考核者对考核结果的申诉； 人力资源部组织并监督各部门绩效考核实施过程，并将评估结果汇总报给董事长或总裁审定； 董事长、总裁:根据考核对象不同，是考核结果的最终审定者，其中董事长审定总监、分公司总经理的考核结果。1.5.2具体考核关系如下： 基层岗位员工的绩效考核者是上级经理（含科研部各室主任、育种站站长）或部门经理（含营销中心总经理或生产中心总经理）； 科研部各室主任和各育种站站长的绩效考核者是科研部经理； 生产经理的绩效考核者是生产中心总经理；亲本经理的绩效考核者是产供部经理； 营销经理和服务经理的绩效考核者是营销中心总经理； 分公司品管部经理的绩效考核者是品管部

7、经理和分公司总经理；分公司财务部经理的绩效考核者是财务部经理和分公司总经理；分公司行政部经理的绩效考核者是分公司总经理、总部行政部经理、总部人力资源部经理； 科研部经理、财务部经理、市场部经理、产供部经理、生产中心总经理、营销中心总经理的绩效考核者是主管总监； 分公司总经理、人力资源部经理、品管部经理、法务部经理、行政部经理的绩效考核者是总裁； 生产总监、市场总监的绩效考核者是总裁； 研发总监、财务总监的绩效考核者是董事长。第二章 绩效考核内容2.1绩效考核体系奥瑞金公司绩效考核体系包括以下两个方面：经理以上员工绩效考核；其他员工绩效考核。2.2 经理以上员工绩效考核2.2.1 经理以上员工绩

8、效考核对象 公司总监； 分公司总经理； 公司生产中心总经理和营销中心总经理； 公司总部部门经理； 分公司财务部经理、分公司品管部经理和分公司行政部经理； 各营销中心的营销经理和服务经理； 各生产中心的生产经理以及产供部亲本经理。2.2.2 经理以上员工的绩效考核内容 KPI（Key Performance Indicator）指标考核:关键业绩考核指标。KPI指标的确定以员工的岗位职务说明书为基础，在能够反映被考核者的所有评价指标中，选择最重要的3-5个最能反映被考核者业绩的指标作为KPI指标，并确定它们各自的权重。计算KPI分值时，要按照各项KPI指标考核标准的要求，将被考核者完成指标的情况

9、给予打分，得分区间由低到高为0、2、4、6、8、10分；再以各单项KPI指标的得分乘以相应的权重之后加总，即可得出被考核者的KPI分值。 专门任务指标考核：专门任务指标考核主要考核KPI指标不能关注到的重要业务内容，包括临时性、过程性或不易用KPI考核的重要工作。专门任务指标的数量和权重依各岗位具体情况而定。计算专门任务指标分值时，要按照各项专门指标考核标准的要求，将被考核者完成指标的情况给予打分，得分区间由低到高为0、2、4、6、8、10分；再以各单项专门任务指标的得分乘以各自的权重之后相加，即可得出被考核者的专门任务指标分值。 考核总分P值的计算方法：被考核者的KPI分值和专门任务指标分值

10、乘以事先确定的权重之后相加，即可得出被考核者的P值。2.3 其他员工绩效考核2.3.1 其他员工绩效考核对象 科研部各室主任和育种站站长； 公司所有非管理岗位员工。2.3.2 其他员工的绩效考核内容 专门任务考核指标：员工的专门任务考核指标的确定以员工的岗位职务说明书和与上级沟通制订的工作计划为基础，选取若干最能反映被考核者业绩的指标作为专门任务考核指标。专门任务考核指标的数量和权重依各岗位具体情况而定。计算专门任务指标分值时，要按照各项专门指标考核标准的要求，将被考核者完成指标的情况给予打分，得分区间由低到高为0、2、4、6、8、10分；再以各单项专门任务指标的得分乘以各自的权重之后相加，即

11、可得出被考核者的专门任务指标分值。 考核总分P值的计算方法：被考核者的专门任务指标分值即为被考核者的P值。2.4 打分规则与考核等级转换2.4.1打分规则对于每项KPI指标考核和专门任务指标考核设定打分规则如下： 10分：表明工作十分出色，具体而言该项工作绩效大大超越常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，并且完成任务的数量、质量显著超出规定的标准，得到来自客户的高度评价，给公司带来预期外的较大收益。 8分：表明该项工作优秀，具体而言该项工作绩效超出常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务，在数量、质量上超出明显规定的标准，获得客户的满意，超过公司预期目

12、标。 6分：表明该项工作良好，具体而言该项工作绩效达到常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满意，达到公司预期目标。 4分：表明该项工作需改进，具体而言该项工作绩效基本达到常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉，并没有给公司造成较大的不良影响。 2分：表明该项工作不良，具体而言该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现较大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，经常突击完成任务，经常有投诉发生，给公司造成较大的损失或不良影响。 0分：

13、表明该项工作差，具体而言该项工作绩效根本没有达到正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距很大，由于主观原因没有完成任务，有重大投诉发生，给公司造成大损失或不良影响。在评价打分只能打0、2、4、6、8、10分，不能出现其它分值。2.4.2被考核者的考核总分P值需要转换为该员工的考核等级 P值大于8.00小于等于10.00的员工对应考核等级为S(卓越)； P值大于7.00小于等于8.00的员工对应考核等级为A(优秀)； P值大于5.50小于等于7.00的员工对应考核等级为B(良好)； P值大于4.00小于等于5.50的员工对应考核等级为C

14、(较差)； P值小于等于4.00的员工的对应考核等级为D(不胜任)。2.5 考核等级评定中的注意事项 考核等级评定时，应以公司全体员工为基数，对考核结果实施强制分布。其中，考核结果为S级员工的比例不得高于被考核员工总数的5%；考核结果为A级员工的比例不得高于被考核员工总数的10%；考核结果为C级员工的比例不得低于被考核员工总数的5%；考核结果为D级员工的比例不得低于被考核员工总数的5%； 各级考核者在评价打分时应该合理客观，自觉控制比例； 总裁有权按上述强制分配比例调整考核结果； 当被考核者的单项考核指标得分为10、2或0分时，考核者需要以具体事例向自己的上级领导说明，并填写关键事件说明表，与

15、其他考核文件一道提交人力资源部；当被考核者的考核等级为S级或D级时，考核者需要以具体情况向自己的上级领导说明，并填写关键事件说明表，与其他考核文件一道提交人力资源部； 当员工的考核等级为S级或D级时，该员工的跨级领导需要与其进行面谈沟通，并记录沟通内容，填写S、D级考核结果沟通记录表； 当员工的考核等级为S级和D级时，需要由总裁或董事长进行最终审定。第三章 绩效考核实施流程3.1 绩效考核实施的各阶段整个绩效考核过程分为4个阶段：公司目标确定阶段、计划沟通阶段、计划实施阶段、考核阶段。3.2 公司目标确定阶段公司确定目标是实施绩效管理的出发点：公司在每年绩效考核沟通前，公司的董事会和经营发展委员会需要在公司发展战略的基础上制定公司年度经营目标，并根据目标制定年度经营计划，该目标的确定是公司绩效