创新企业文化管理.docx

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1、学习是企业的生命源泉 打造学习型企业随着知识经济时代的到来，企业之间的竞争越来越表现为员工素质的竞争， 只有具备高素质的人，才能有高素质的企业。而员工的高素质，在很大程度上取 决于其学习能力。从这一意义上说，在新的时代背景下，企业竞争的实质是学习 能力的竞争，企业竞争惟一的优势是来自比竞争对手学习得更快的能力。因此， 打造学习型企业，鼓励员工不断学习，更新知识结构，最大限度地发挥自己的智 力，是企业参与知识经济时代竞争的必然选择，也是在市场竞争中站稳脚跟并赢 得竞争的重要保证。国内外很多成功的企业，有一个共同的特点，这就是十分重视职工的学习， 努力使企业成为学习型企业。IBM每年为内部员工在培

2、训方面的投入多达20亿美 元以上，不仅创建了各类培训学院，还建立了网上大学，采取“自助餐式培训” 的方式，为员工的自选培训提供了更多的便利，由此造就了众多优秀人才；摩托 罗拉公司目前花在培训方面的资金四倍于美国工业企业的平均水平，每年用于员 工的教育培训费用超过10亿美元，其著名的大学已有14个校区，分布于世界各 地；西门子公司把培训看作是竞争的要素之一，它在国内外共拥有600多个培训 中心，开设了 50余种专业培训，每年参加各种定期和不定期培训的员工多达15 万人。有资料表明，在全球500强企业中，50%以上都是学习型的企业。美国排 名前25位的企业，80%是学习型企业。全世界排名前10位的

3、企业，100%是学习 型企业。我国的海尔、联想、宝钢、小天鹅等知名企业也在实践中积极探索建立 学习型组织。可以说，重视员工的学习培训，积极创建学习型企业，正是这些企 业成功的关键所在。然而，毋庸讳言，国内不少企业目前对打造学习型企业尚未引起足够的重视， 甚至还没有摆到议事日程上来，对员工的学习培训也缺乏应有的重视和系统计划。 一些经营者平常对员工提工作上的要求多，提学习上的要求少，他们认为员工技 能只要能应付就行，不必再搞什么学习培训；有的认为，员工培训需要很多投入， 企业费财费时，弄得不好是为他人作嫁衣裳，得不偿失；还有的甚至认为，培训 员工的效果短期内难以看得出来，而企业还不知明天怎么样，

4、哪里顾得上职工培 训。还有的企业虽然也开展了职工培训；但其形式和内容比较单一，往往是应急 实用的多，着眼长远提高的少，有的甚至只是搞搞花架子。学习是企业生命的源泉，未来真正出色的企业，将是学习型企业。因此，各 类企业都应把打造学习型企业作为一项战略性目标。企业经营者应大力解放思想, 实现观念创新，充分认识创建学习型企业对于企业前途命运的决定性作用，积极 提升经营理念，切实加强人才资源的开发管理，加大继续教育的智力和财力投资。 要建立一种持续学习的理念和机制，努力创造良好的学习环境，增强职工自我学 习的意识和能力，使学习知识、追求发展和自我完善成为职工内在的自觉要求， 在企业内形成一种浓厚的团队

5、学习氛围，并激励员工把学习能力转化为创造能力， 从而实现员工和企业共同发展的目标。（完）致力于建设学习型企业公司确立的建设现代化企业和现代化企业集团的目标，给长钢的未来描绘出 一幅诱人而壮丽的蓝图。实现这一目标，人才是基础，培训是重要而必不可少的 手段。当历史的车轮驰入二十一世纪的时候，建设学习型企业学习型组织已经成 为一种势不可挡的潮流。长钢要与时俱进，谋求发展，实现既定目标，也必须在 建设学习型企业上花功夫，做文章。建设学习型企业，要营造一种浓厚的学习氛围。一个企业有了浓厚的学习之风, 钻研之风，不断进取之风是这个企业不断前进的重要前提。但要营造这样一种氛 围殊为不易。首先要有领导集团的倡

6、导，要有一系列的制度和措施作保证，要有 有效的约束与激励机制，还要能够做到长期坚持，持之以恒。这种浓厚的学习风 气的形成，就有如一个人养成了良好的学习习惯与品质，可以受益终身。建设学习型企业，要给员工提供更多的学习，培训的机会。随着社会的发展 与进步，知识更迭的速度非常迅捷，我们的企业我们的员工要想紧跟时代的步伐， 就必须不断学习，不断获得补充知识的机会。在我们企业里，有许多员工上岗之 后，就再也没有学习和培训。久而久之，随着技术的更新与工艺的改进，就显得 知识与技能力不从心，捉襟见肘，进而影响到企业的发展。因此，我们的各级领 导干部，要树立长远的企业发展观，要学会在人力资源的投资上做文章，越

7、是关 键岗位，越是离不开岗位的管理、操作与技术能手，越是要能够做到忍痛割爱， 让他们有机会学习培训，“充电”。建设学习型企业，企业员工要有迫切的学习愿望。企业员工有没有迫切的知 识渴求，是学习型企业能否建立的关键因素。虽然我们可能有许多外在的强制手 段让员工接受学习与培训，但员工自觉学习的愿望的培养与形成更为重要。一个 企业的所有员工如果都能够主动学习，自觉钻研新的知识，新业务，新技术，并 且不断地把学到的东西转化为技能并应用到工作与生产实践中，这个企业就有了 强大的取之不尽用之不竭的发展动力与源泉。建设学习型企业，要让肯学习、肯钻研的员工得到更多的发展机会。员工在 企业中持续与旺盛的学习动力

8、的获得，根本在于员工自身价值的实现，在于员工 通过在学习上的付出得到了承认，在物质和精神上都获得了报偿。纵观国内外的 一些优秀企业的做法，无一不是在员工的发展之路上，提供了无比辽阔的发展空 间。因此，企业在员工的使用上形成一个良好的竞争与激励机制至关重要。否则 的话，员工干好干坏一个样，学与不学一个样，长此以往就会抑制甚至扼杀员工 学习的积极性，在企业内部形成一种散懒而不求进取的风气，因之而影响到企业 的发展。（完）成就学习型企业的十一步韦尔奇刚刚接任CEO的时候，GE的总市值为130亿美元，2000年春GE已经 成为世界上最值钱的公司，达到5960亿美元的天价（不过，2001年和2002年股

9、 票市值大幅度下滑）。毫无疑问，韦尔奇的学习型文化在将GE从一家老迈的制造 业官僚机构改造为世界上最大、最有价值的跨国企业之一的过程中起到了显著的 作用。1 .在开始着手全面培育学习文化这样的事情之前，韦尔奇最优先的措施是夯实公 司的财务根基。1981年的GE拥有2.5万位经理人员和好几十个管理层级。韦尔奇认为，除非 公司有强大的财务基础，否则建立学习型文化会很困难，甚至对生产率提高产生 负面影响。2 .确定权威的战略方向，确保向企业所有的人解释清楚战略构想。1986年，韦尔奇花了 60亿美元购买美国无线电公司（RCA）,从而为公司购 得了国家广播公司（NBC）,使GE成为全国最大的服务公司之

10、一。这是将GE从 一个年迈的工业制造商改造成一个增长潜力巨大的、灵活的服务提供商的关键步 骤。（GE资本基金作为公司金融服务的臂膀，2002年为公司贡献了大约一半的利 润。）一个重要之点是：韦尔奇将公司的一切都纳入他的改组行动之中。许多企业 内部人对他的大规模变动很不高兴，但是他们都理解他的构想，能够理解即将到 来的更大前景。韦尔奇也作了一些其他的战略决策。其中最重要的一点是他的“必须居全行 业领先”的战略，提高了 GE所有业务的门槛。他公开宣扬，他的惟一目标是让 GE成为世界上最具竞争力的企业。3 .确保公司有一套确定的价值观。价值观念充当了 GE “宪章”的角色，有助于指 导公司顺利应付在

11、韦尔奇领导下经历的变化。这种价值观有时被修正用以反映GE 最新的优先事项或全公司的首创精神。例如，1985年通用电气的价值观包括“变 化是持续的”、“自相矛盾是一种常态”等话语。与之相对照的是，2002年通用 电气宣传的价值观包括“对消费者要有感情”（这是第一位的）、“每个人、每 个思想都是有价值的”、“要有进取精神”。韦尔奇将这些价值观视为企业文化 蓝图中的关键部分，他说，经理人如果不能做到，就要被解雇，即使他们实现了 自己的财务目标。4 .建立一个信任和开放的环境。韦尔奇总结道，经理不能倾听工人的意见，他知道 经理与工人之间如果没有有意义的对话，那么形势就很难有很大改观。5 .创建一个“无

12、边界组织”（Boundaryless organization）。到1989年，韦尔奇已 经了解到经理人员不与雇员对话的情况，他知道需要实施一个项目或创意来结束 这种状况。韦尔奇认为，做这项工作的人对怎样办好事情有很好的想法。这是韦 尔奇文化创意“群策群力”的推动力。“群策群力”活动期间（一般持续3天）， 工人们可以向经理们提出改进生产过程等重要工作流程的建议，经理们必须说 “是”、“不是”或“我将在某某时间内去找你”。结果如何？经理们80%以上 会说“是”。“群策群力”活动是使企业成为更加符合韦尔奇企业理念的一个工具，他称 之为“无边界”，拆除了传统上挡在经理与雇员、市场营销与产品制造、员工

13、与 消费者之间的墙。20世纪80年代后期到20世纪90年代中期，“无边界”运动开 展得如火如荼。6 .速度、灵活性、创新是无边界组织的三大特征。如果你的管理团队成员没有使 用这些词汇描述你的公司，那么就说明你在通往无边界的道路上还有一些距离。多年来，韦尔奇一直强调他要把小公司的工作精神逐渐输入GE这样机构庞大 的大型公司。他坚信，小公司更明白在市场中行动迟缓、犹豫不决带来的后果，GE就像小公司那样在市场中迅速准确地做出反应。7.确保企业中的每个人都受 到鼓励，随时准备去寻求最佳方案。韦尔奇多次指出，能够从某处获得好的建议 是一种荣誉的象征。例如，他是第一个接受六西格玛的人，但是最初并不是由他

14、或通用电气开发出来的，而是由摩托罗拉提出来的。关键是确保企业中的人从每 一个地方，特别是竞争对手那儿搜寻新思想。在一个学习型企业里，学习并不断 调节环境使之适应新思想，是每一个员工的责任。8 .实施最优执行计划。最优执行是实现目标的最有效途径，是学习型组织的关键 所在。在韦尔奇指导下，通用电气开始系统地周游世界，从世界上最优秀的公司 那里学习做事情的更好途径。1989年底，韦尔奇发起一场全面的最优执行运动， 持续了 3个工作日。为了加强确保通用电气能够向优秀的公司学习，他布置下任务，要求公司一 位高级业务开发经理寻找世界级公司加以学习。（福特和公司是首批被研究的公 司。）韦尔奇将GE描述为“精

15、神饱满具有无限求知欲的企业”，一家致力于寻找 最优秀的人和“开发员工无限求知欲的企业。”9 .对那些促进学习型文化的行为和行动给予褒奖。韦尔奇认为，与公司目标相配 套的公司报酬和奖励制度至关重要。相应地，他督促GE高级管理人员要做到褒奖 与结果相称，他是这样要求别人的，自己也一直是这么做的。他成为首席执行官 的时候，股票期权只给与几百个公司高级管理人员。他离任的时候，已经有3万 各GE经理人员参加了公司盈利颇丰的股票期权计划。10 .建立充分利用学习收益的基础设施。为了确保学习和治理能够让企业各部门 分享，需要有计划地举办会议评论培训等活动。每年为GE培训7000多名经理人 员。韦尔奇以身作则

16、，不仅频繁地到GE的学习机构中接受培训，而且还到那里任 教。11 .利用遍及全公司的创新活动传布福音。任期内，韦尔奇发动了五项遍及全公 司的创新举措，永久改变了韦尔奇称之为GEDNA的东西。这些创举包括：全球 化、改进管理方式（公司惟一的文化创新）、服务、六西格玛（一项质量计划） 和数码化（电子商务）。为了实施这些综合项目，韦尔奇创造了影响深远的方法， 促进有关最新创举和培训经理的信息的传播。让每个人都参与到学习型文化中去 是提高生产率的真正关键所在，这是韦尔奇担任CEO最后一年思考出来的结论。（完）谈谈民营企业的科学发展编者按：前不久，在省级工商联非公有制企业家副会长培训班上发表了重要讲话, 就如何看待目前的宏观调控等问题，进行了视角独特、观点新颖、耐人寻味的阐 述。本刊根据录音讲话整理，有删节，标题为编者所加。目前，我国的宏观经济调控还在继续，并已取得了阶段性成果。为什么中央要 进行宏观经济调控?我认为谈这个问题，首先要将党的十六大、十六届三中全会