管理制度-绩效考核制度2 精品002.doc

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1、绩 效 考 核 制 度 第一章：总 则 第1条 目的：为提升员工工作热情与技能，客观评价员工的工作表现和能力，营造公平、公开、公正的竞争机制，充分调动员工的工作主动性与积极性，激励员工发挥团队精神、挖掘员工潜能，特制定本规则。 第2条 考核范围：适用于本公司月薪制所有职员。 第3条 权责： 3.1人力资源部负责制定公司的绩效/人事考核规则; 3.2公司绩效考核小组负责部门经理的目标达成绩效考核； 3.3各部门主管负责本部门员工的职责/人事考核; 3.4人力资源部负责公司部门经理以下员工(不负责目标管理的员工) 的考评审查工作。负责考核结果的统一汇总并归档，做好绩效考核与薪酬体系的链接。 第4条

2、 考核小组人员构成： 组长：总经理助理（考核过程中可以视部门工作情况邀请总经理和相关副总、部门经理共同考核）。 组员：财务部经理、人力资源部经理 第5条 考核频率： 本公司绩效考核为每月一次。 第二章：考核规则 第6条 考核依据 6.1本公司绩效考核是建立在目标管理基础上的考核，对部门经理和主管采用定量目标与定性工作目标考核相结合的方式，对不负责具体目标的职员采用工作考核与人事综合考评相结合的方式。 6.2对部门经理的考核主要考核年度目标（分解至每月）达成情况与每月工作完成情况，采用两种表单，即部*年月份定量目标考核表和部*年月份定性目标考核表；对不负责具体目标的职员考核主要考核职员的工作职责

3、完成情况与综合素质情况，采用两种表单，即职员工作考评表和职员综合考评表。 第7条 考核表单项目设置： 7.1各部门目标定量考核项目(供参考) A.技质部 西裤版开发数量 产品质量控制 当月材料成本控制 工艺文件下到生产后的修改次数或延误 费用控制 市场退货和投诉(质量问题造成) B.工厂 工厂效率（产能） 营销部定单完成结果 定制部定单完成结果 产品质量控制 设备完好率 费用控制 安全事故 批量交期 C.采购部 面料采购达成率 采购单价控制 面料质量控制结果(技质部提供可控质量) 辅料质量控制结果 (技质部提供可控质量) 费用控制 滞呆面料数量或金额控制 D.人力资源部 干部离职率（科长及8等

4、职员以上） 招聘完成情况 培训达成情况 工作晤谈数量 费用控制 员工满意度 内部投诉件数(配合方面) E.开发部 成本核算准确率 系列开发数量 开发系列产品的市场命中率 外协系列产品质量控制(技质部提供数据) 费用控制 F.营销部 新品铺市数量 老品补单数量 销售额或销售数量 费用控制 市场开拓或规范数量 库存控制 终端网络建设数量 客诉处理数量、时间 市场培训完成量 G.财务部 会计各项项目核算时间限定 外部报税统计的时间限定 公司费用控制 本部门费用控制 各项成本核算时间限制 外部呆帐死帐金额 仓库盘点次数和效果 财务培训时间 H.定制部 计划接单量 交货及时率 定制数量 回款 费用控制

5、客户数量增加 客户投诉率 I生产计划部 J总经办 7.2各部门定性考核项目（部门经理） 各部门定性考核项目由各部门根据职责和下月重点工作目标自行制定。部门例行性工作与各部门通用项目不作为工作目标纳入考核表单。但绩效考核小组可以对各部门定性工作通用项目进行检查，对未按规定落实的部门将从考核总分中扣分。扣分标准为根据完成情况每项扣15分。 各部门定性工作通用项目有：总经理当月交办的事项；部门横向纵向间的沟通；公司部门经理周例会决议的落实；部门早会落实情况和问题解决；按时按质提交下月目标考核表单；管理上是否有创新提案或方法（加分项）。 7.3其他职员（不负责具体目标的职员）的考核项目见表单，此处不再

6、罗列。第8条 考核表单分数配比 8.1对部门经理的考核表单具体配分如下： 考核分数=目标定量考核分数+月工作计划定性考核分数 各部门月目标定量考核分数和月工作计划定性考核分数的配比: 月目标定量考核分数 月工作计划定性考核分数 A: 行政部 30分 70分 B: 技质部 60分 40分 C: 采购部 60分 40分 D: 人力资源部 30分 70分 E: 开发部 60分 40分 F: 营销部 70分 30分 G: 财务部 40分 60分 H: 订制部 60分 40分 I: 生产部 60分 40分 8.2非目标管理职员的考核表单分数配比为： 考核分数=职员工作考评表得分+综合考评表得分。 具体所

7、占分值为：职员工作考评表60分；职员综合考评表40分。 第9条 考核结果 9.1月绩效考核结果等级划分 公司绩效考核采用打分形式，最终归结八等：A等，B等，C等，D等，E等，F等， G等，H等八类。 考核分数与等级的对应关系如下： A=95分（含95分）以上 B=-91分-94分（含91分） C=88分-90分（含88分） D=85分-87分(含85分) E=82分-84分(含82分) F=77分-81分(含77分) G=72分-76分(含72分) H=71分以下(含71分) 9.2绩效考核的结果与月绩效奖金的对应关系 月考核获得不同的等级, 将获得不同的激励，考核结果与绩效奖金的对应如下：

8、A等可获得当月120%的绩效奖励 B等可获得当月110%的绩效奖励 C等可获得当月100%的绩效奖励 D等可获得当月90%的绩效奖励 E等可获得当月80%的绩效奖励 F等可获得当月70%的绩效奖励 G等可获得当月50%的绩效奖励 H等可获得当月40%的绩效奖励第10条 考核时间要求： 10.1部门经理目标考核表单： 每月25日前各部门完成次月部门两项考核表的初步修订； 25日至27日与部属沟通、初步制订和主管审核，27日18时前报总经办； 27日至29日总经办和绩效考核小组将完成两项考核表的修改与审定，29日18时前返还各部门最终修订； 30日将各部门将最终修订后的两项考核表提交总经办，总经理

9、签核后备案。 每月15日前各部门完成本部门上月目标达成情况自评，并交主管和财务审核完成情况。 每月20日前各部门应完成上月部门两项考核表的配套资料准备，绩效考核小组20日（如遇特殊情况可提前或顺延）组织对各部门上月目标达成情况进行考核。 每月25日前人力资源部负责提交各部门绩效考核报告，并将考核结果统计备案。 10.2非目标管理职员考核表单： 各部门在每月28日前完成所属职员次月的考核表单内容的初定并完成与下属沟通、签字确认； 每月15日前完成对下属职员上月工作完成情况与综合素质表现的考核并完成与下属的沟通、签字确认，15日18时前交人力资源部； 每月20日前人力资源部完成对公司职员上月考核情

10、况的审查、异议沟通与处理、统计、备案。 第11条 定性表单项目设置要求： 定性表单的项目设置应注意以下事项： 11.1凡是日常必须执行的项目, 不要列入月工作计划中。如： 1“上下班员工交通安全的宣贯和维持”。宣贯是培训的内容；维持是日常必须作的分内工作。宣贯和培训的目的是确保无交通事故，可以改为量化的目标“全月无任何交通事故发生”来衡量。 2“食堂卫生与伙食的监督检查”。监督检查是经常作的工作，其工作质量可以透过员工对食堂的满意度来体现。 3“办公室人员的考核与纪律监督”。列入工作计划毫无意义。 4“制定下月份工作计划”或“完成下属的月考核“不能列入考核项目，这本是日常必须做的事项。 11.

11、2月工作计划的各个项目，应有明确的数量或时间界定，无法用数量和时间界定的不应列入。如： 1“加强员工思想教育”应改为“每月与员工晤谈不少于10人次”。 2“通讯报道组指导写稿”无法考核认定，可以改为“出一期墙报”或“几日前为写几份报道”。 11.3月工作计划的各个项目达成结果，应有明确的规定和描述，以便考核进行参照。如： 1“附近节日期间附近店堂的布置”，到底布置到什么内容？布置到什么程度？本月计划几号前完成？这些应在月计划内的“达成基准”栏内说明清楚。 2“严格审核财务收支票据”，用什么方法审查？审查到什么程度？ 3“继续对帐、催收余款”催那几家款？催回多少？ 第12条 评分要求 12.1考

12、核主管定性、定量目标的, 要根据工作的完成程度、完成量、完成质量、完成时间来综合考虑给自己部门打分，不能单凭完成、或数量达到标准即得满分。也不能简单按当月达成多少, 给多少相应配分的计算方式。定性工作评分要重在完成质量与效果，而不是某件事有没有做。而定量目标的得分指标也应先行规定。如：生产部目标产能为人均每小时0.75条，那么达成0.75条/小时/人，可以按100计分，若未达成，应事先规定：低于0.7高于0.65得80，低于0.65高于0.6得分70，低于0.6高于0.55得分60，低于0.55得50、40或零分（本举例为假设，具体应按实际操作）。 12.2考核主管定量和定性目标，凡因主观原因或横纵向沟通不良造成工作未完成的情况下，未完成项目不得给分，相关部门扣除相应分数。凡确实完全因客观原导致工作未完成的，按该项工作目标所占分数的50计算。 12.3有时间限制的，无正当理由延误的，每天扣该项目1分。特别