中层管理-一个中层女主管的工作心得 精品.doc

《中层管理-一个中层女主管的工作心得 精品.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《中层管理-一个中层女主管的工作心得 精品.doc（7页珍藏版）》请在第一文库网上搜索。

1、一个中层女主管的工作心得1、夹着尾巴做人。 这话笼统，我们可以这样说：严格按自己的的职责做事、少说话多做事、低调做人高调做事、用实绩说话。 可能在工作之中，我们会遇到很多机会让我们去越权做事，我们不能让机会冲昏了头脑，一定要严格按自己的职责做事。哪怕会得罪给机会你的人。 有一句话说得好，就是：要做受人尊重的人，好过做老好人。 不做老好人，不容易！但我想，老好人是做不好工作的。我更发现，公司高层眼里很明白，你这老好人，是花着公司的钱去做你的“好人”的，因此，并不认同你的“老好人”功劳。 另外，做人随时都要低调一点，不可有风驶尽舵，做势利小人。得理之处也让人三分，做事懂得给别人和自己留一点空间，方

2、有格调，方有层次，方能做更大的事情。 相信我们这些稍学习了几年知识的、有一两本文凭的，甚至当上了管理人员职位的，坐在办公室里可以指手划脚的人，大多心怀大志，用句职场里的话说，说是：心怀狼性！ 象这张海报，我相信，职场里稍有头脑的人，都不会否认自己的狼性，但最关键的一点是，必须懂得不能把你丑陋而锐厉的一面（狼的一切东西）露出来！ 于是，你显得谦逊有礼、大方得体、大气沉稳如果你是女的，你还可以妩媚、温柔、勤快这些，帮助你轻易摆脱只看眼前利益、浅层次利益的人们，而直追与你同样深藏不露的、有着过人本事的对手、或可以并肩作战的人们。 2、后发制人。 一是在组织部门内的工作上，凡是老手，经常让经验不足的小

3、字辈先发言、先动作，其实，他自己并不高明到哪里去，对具体这项工作并没有太多想法，甚至连方向都不一定明了，连公司高层的想法也不一定捕捉得准，但他就是先让手下去说、去做方案，在所有信息都基本显露出来后，他就对大方向的下结论。根据他积累的丰富经验和现实的资料，他很轻易就能下正确的结论。最关键的是，他能够把住了对事情的控制权。而且还可以在这一步上再前进一步，去打压对手或抬高某些个手下。他在最后明确、简单地评说一句：“XX还需努力”，这XX马上就成了马下草，他说：“XX说得不错，这事就交给你办吧。”这XX马上就责权利齐全了。 不要随便责备这种领导，因为现在中层不好当，公司高层随时可以插手你部门里的工作，

4、绕过你，叫你一个手下直接去接受命令，令你和这位手下都形成了沟通与协作上的困难，如何在不明就里的情况下去保证本部门的“出品”优秀。不要以为公司高层叫了你手下去做这件事，你作为部门负责人就不必管，其实，这也是你管理和出品的范围，你必须要控制运作，保证出品优秀。出品优秀是你作为部门负责的最大功劳。 二是，面对敌手，尤其是资历比自己老而水平比自己低的敌手，后发制人更好操作。资历老的人，因为看不惯你跟他的协作方式（比如工作安排上是他要配合你做工作，而且是做很多工作），往往有怨言，甚至在言语上、行为上与你作对，有意为难你，阻挠你工作的进展。 你就应该微笑着、配合着他的要求、耐着性子让他做一翻充分的表现，细

5、心观察他在过程中的漏洞，在最后阶段，最合适的时候，一剑封喉！ 我们不怕别人看不起，不怕别人为难，也不怕别人不合作，我们需要做的是：正派的作风、稳健务实的工作实效，外加细心的观察和超人的忍耐，在上层和周围合适的环境下，我们几句话就可把敌手封杀！ 后发制人，得益无穷。 3、紧盯主目标，放过浅层次的阻挠圈。 浅层次的阻挠圈，是指你身边的一些不服气的同事，看不惯你承担起重要的任务，占了部门的光辉，因此想方设法阻挠你做出成绩，放出于你不利的流言、当众夸大你工作的弱点等；也有其他部门里一些不愿意提供合作的人，比如懒散作风的人员、摆资格的人员。 对于浅层次的阻挠圈，我认为最好的做法是：放过他们，并尽量绕过他

6、们。 有些人，对于你的工作只有破坏作用，而不会帮助或合作，你一定不要把精力放在这些人身上去，要用微笑和友好，让自己轻易地从他们身边滑过去，直奔你的主目标！ 我们的主目标是什么，是必须要界定的，就是你的工作成绩，以及可以给你提供帮助的领导。 现实中，主目标总是深藏不露的，总要你去挖掘、想方设法去接近。它们，只要你用了心，就很容易让你接近，并提供合作的。而浅层次的阻挠圈总是浮在你面前，希望分散你的精力，阻挠你完成任务。 这大半年来，盯住了这一条，使我突破了很艰难的局面，而在工作上找到了突破口，故，写下这个心得。4、紧盯自己的长处，放过自己的劣势。 曾经看过一篇文章，说美国一个女孩，年幼便患了重病，

7、身体里能动的就是头和一只手。很多人，便会放弃自己了，看每年轻生的人不少。但这位女孩，就是充分她的“所有”，成为了著名的作家。 一般人，容易盯着自己的短处不放，嘴里总是叫着：“我又没有这个又没有那个”，言下之意，看我的形势多么不妙，就让我不必完成这项任务吧。借口外界环境，主观不作努力，主动选择放弃和失败。 我发现能够做出“令人惊喜”业绩的人们，都是精神抖擞的，精力高度集中在自己可利用的资源上，对于不可利用的东西，一概不理。如何充分利用有限的资源，充分发挥人的主观能动性，寻找突破口，从而创造出超越计划的好成绩。 身边的事例太多了，令我无限感动。因此，我也需要这样运作我的环境，去创造令人惊喜的成绩。

8、 5、保持神秘的实力源泉 我佩服一种人，平时说话少，做工作时，总能出奇不意地推出令群人佩服的方案（想法）来，使工作能够做出令人惊喜的效果。 这种人，往往与别人保持有距离的交往。有那么一个人，平时他就是微笑，从不随便指指点点与他无关的事情，不说别人的闲话，尽量少沾染是非。惭惭地，你看到他初生了一圈华发，你可以领会到，他全付精力都放在了他自己主攻的业绩上。出奇的沉静一段时间后，他汇报的业绩令人口瞪目呆。他就是我最佩服的一个人，第一副总。 实力来源于何方？除了大家都知道的渠道外，我还想说的是，要想有超乎人们想象的成就，就要有神秘的超乎人们想象的实力来源。 最近出版的青年文摘P17，一小时造就辉煌一文

9、，说的就是这个道理，美国总统罗斯福，他每天都花一个小时把自己关在屋子里玩邮票，从而保持了十分旺盛的精力；世界织布业的巨头硬驱尔福莱康，每天早起一个小时画画 当我们在进行着常规的知识、理论、技能进修的同时，如果能够从艺术或体育方面的造诣上得到触类帝通的开启，我们往往能够得到一般人不可比拟的实力，解决问题的思路涌现，想法出人不意。 说到我自己，我最喜欢内蒙民歌。这个马背上的强悍的民族，民歌音域非常宽厚，歌声深情悠扬，诉说对艰苦环境的不屈，体现出人的顽强意志。 6、不要暴露自己管理上的弱点！ 前不久一次会议上，第二副总公开在会议上批评一位厂长：“你说搞不定那个手下是什么回事？他是你的手下，应该是他怕

10、了你才行，怎么会弄到你怕了他？” 当时是怎样尴尬！尤其是那位厂长，他应该找个地洞钻去！ 交待一下这个故事的背景：这个厂是个级别比较低的厂，厂长是才来了两三年的年青人。对于一些老资格的员工，尤其是有些背景的老员工，出现这样的情况并不罕见。 对待这种情形，不同所有制的企业会有不同的处理方式，外资企业、私企和国企，我相信绝对是不同的。关键是处理手法所带来的经济效率。昨晚看笑着离开惠普，很感慨外资企业拒绝裙带关系的管理方式，其中一句大意是：“惠普认为裙带关系会给公司的管理增加难度，降低运作效率”，真希望全中国的企业都来学学。但这是题外话，不提。 因为是国企，所以，不能象惠普那样的外资企业去处理厂长与有

11、意见的老员工的关系问题！这位厂长必须首先要利用手里的一切资源来调整这位老员工的心态。 但也不排除这位老员工认准了一定要不服这位厂长，要对抗到底。我私下认为，即使是这样，厂长仍然不可以把这个麻烦向集团公司领导反映。至少，我观察到周围成功的厂长们都是这样处理的：包容、放置下级去面对，然后，到年底如果有一个机会可以让他去转移这位老员工，就随便找个理由一下子转了出去。这个过程中，他回避与这位老员工直接的矛盾对抗，一切风平浪静。 多少需要超人忍耐力的事件，令厂长们过早地生了华发。然而，他们不轻易吐露工作为难之处。有时候，我利用工作关系提示他们提出，他们就说：“困难肯定是有的，但都是我们必须要面对的、努力

12、去解决的。”他们选择向集团公司高层提出的问题，都是紧扣任务，的确存在的一些关键性问题，只要一解决，他们的任务就可以超额完成的。 所以，我喜欢这群人。至于那位年轻的厂长，经验不足那！ 凡是该你管理的范围，所有麻烦事，都不可以轻易向上级反映。实在管不好，要包容、包容！7、遵循层级管理的原则，懂得找管理人员把工作分担下去。 层级管理，各层级的人员都严格按照自己的职责做事，从而使相互扯皮、推诿情况降到最低。 不知是不是中国人的特点，中国人不愿意遵循规章制度经常被视为正常，还冠以“懂得应变”之类的名堂，所以，越级沟通、越级插手工作是经常的事情。 越级管理，如果工作完成得好，皆大欢喜，而如果工作完成得不好

13、，要追究责任的话，你作为这项工作本来的责任人是逃脱不了干系的！ 前段时间，那位女营销总经理（A）跟我谈了她一件心烦的事。因今年新来的老总，喜欢用文件汇报的形式收集情况，而且每周都要收集一次。因此，文件汇报工作就显得重要了。这项工作，由下属一个部门的某业务员去做。A就直接跟这位业务员交接工作，要求他周一一上班就要交文件。意想不到的情况发生了：这位业务员，不想周末加班，到了周一，他没有文件可交。A生气了，找业务员的部门经理前去问责。这位部门经理回来说：“业务员说你没有同意他的请示。”（即他周五时打过指示给A，A口头答复了，但没有证据，因此业务员现在推说A没有回复，所以现在没有文件可交。）A一下子遇

14、到了头痛的情况，因周一下午就要开向老总汇报的会，周一上午她本想着是修改业务员递交上来的文件的。现在落空了！ 我跟A说：“为什么你一开始不跟业务员的部门经理交待工作，再让部门经理去管这位业务员呢？”她说部门经理很忙，而且这项工作重要而紧迫，所以自己亲自抓。 我反对她的理由如下： 1、你越级去直接管理业务员，要么是降低了自己，要么是抬高了业务员。而且你要你的手下，那位部门经理去为你们作“公证人”，给自己造成了一个“弱点”，容易让手下抓住。如果这位部门经理存心与你过不去，也说是你没回复，所以业务员现在没交出文件是正确的，你怎么办？ 2、业务员的素质一般比部门经理低，所以，他可以“耍赖”，明明你回复了要他做，他偏硬说你没回复，口讲无凭，把你逼死。如果你面对的是部门经理，他大概就不敢做这么没素质的事情来。而且，从层级负责考核的机制看，你也应该遵照层级负责的原则办理这件事。 3、你必须集中精力去关注影响你营销业绩的工作上，至于写文件这样的小事情，以及与这样素质的业务员磨蹭，就应该交由部门经理去分担。如果你事必躬亲，分散了精力，你的业绩必受影响。 跟她谈完后，我赶紧反省自己的工作，该找管理人员的，还是不能直接找操作人员了，因我也不想浪费精力在与类似素质的人的磨蹭上。 8、虎口觅食：老总越级管理造成的误会 我把与老总直接的接触视为“虎口觅食”，不知对不对，反正是我的体会。 不入虎穴焉得虎