中层管理-中层人员怎样管理好科室 精品.ppt

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1、1 科主任经常遇到的问题科主任经常遇到的问题科室管理和个人专业的冲突科室管理和个人专业的冲突科主任要做那些事科主任要做那些事科室绩效不好科室绩效不好院长难以沟通院长难以沟通下属不听话或不能干下属不听话或不能干时间不够用时间不够用2科主任的管理能力科主任的管理能力 自我管理能力自我管理能力: :角色分析、时间管理、沟角色分析、时间管理、沟通技巧。通技巧。 绩效管理能力绩效管理能力: :包括目标管理、激励、绩包括目标管理、激励、绩效评估效评估 团队管理能力团队管理能力: :包括授权、领导、教练、包括授权、领导、教练、团队发展能力团队发展能力 3管理是科学还是艺术管理是科学还是艺术?管理：管理者运用

2、适时的管理理论和管理：管理者运用适时的管理理论和 方法提高组织各种资源的利用效率。方法提高组织各种资源的利用效率。管理：就是管理者通过下属共同完成管理：就是管理者通过下属共同完成组织目的及目标。组织目的及目标。4什么是执行和执行力？什么是执行和执行力？ 执行：实现既定目标的具体过程执行：实现既定目标的具体过程执行力：完成执行的能力和手段执行力：完成执行的能力和手段效率：按正确的方式做事效率：按正确的方式做事效能：做正确的事效能：做正确的事5基层管理者的工作任务：基层管理者的工作任务：建立工作团队，明确人员分工；建立工作团队，明确人员分工；制定作业方法，岗位工作标准；制定作业方法，岗位工作标准；

3、进行工作指导，实施日常考核；进行工作指导，实施日常考核；激发下属动力，培育下属能力。激发下属动力，培育下属能力。6管理者工作错位管理者工作错位高层高层事必躬亲事必躬亲中层中层传声筒传声筒基层基层妄自尊大妄自尊大7科主任角色把握科主任角色把握同时具备领袖才能和人格力量，同时具备领袖才能和人格力量，兼顾院长的绩效要求及下属的满意度。兼顾院长的绩效要求及下属的满意度。保持个人职业发展与科室绩效的平衡。保持个人职业发展与科室绩效的平衡。8如何面对轻重缓急如何面对轻重缓急 紧急紧急 不紧急不紧急重重 要要不重要不重要1.1.紧急又重要紧急又重要2.2.不紧急但重要不紧急但重要3.3.紧急不重要紧急不重要

4、4.4.不紧急不重要不紧急不重要9 Do it now ！（马上就做）（马上就做）4D原则 Do it latter ！ (定出时间）定出时间） Delegate授权别人去做授权别人去做重重 要要 紧紧 迫迫 Dont do it。（别去做了）（别去做了）10院长的绩效要求院长的绩效要求赚钱、发展赚钱、发展出名、品牌出名、品牌不出事不出事功高不盖主功高不盖主11平衡记分卡的四个维度平衡记分卡的四个维度 财务维度财务维度（如何科室同事？） 顾客维度顾客维度（如何取悦患者？）过程维度过程维度（如何提高流程效率？） 学习与创新维度学习与创新维度（如何保持科室活力和 个人发展？） 12 个人领导风格的

5、建立个人领导风格的建立 管理与领导的本质区别管理与领导的本质区别 个人魅力个人魅力 职位权力职位权力 13部属发展阶段部属发展阶段14 四种不同的领导风格四种不同的领导风格任务行为、关系行为15情境领导学情境领导学与员工一起成功与员工一起成功四种员工状态：四种员工状态：R1无信心无能力R2有信心无能力R3无信心有能力R4有信心有能力S1高任务低关系S2高任务高关系S3高关系低任务S4低关系低任务16激励的公平性、经济性激励的公平性、经济性外部公平：包括竞争性、合法性、外部公平：包括竞争性、合法性、经济性经济性内部公平：有公平性和激励性。内部公平：有公平性和激励性。三种内部的公平观：平均律、贡献

6、三种内部的公平观：平均律、贡献律、需要律律、需要律 给死的人发活的工资给死的人发活的工资17几种常见的错误激励方法几种常见的错误激励方法需要创新需要创新惩罚敢于标新立异的人惩罚敢于标新立异的人需要高效率需要高效率奖励看起来最忙碌的人奖励看起来最忙碌的人需要高品质需要高品质设定不合理的完工期限设定不合理的完工期限需要忠诚度需要忠诚度只重视新进和威胁要走只重视新进和威胁要走 的员工的员工需要团队合作需要团队合作容忍破坏和谐的刺头容忍破坏和谐的刺头需要结果导向需要结果导向凭主观进行评价奖励凭主观进行评价奖励18管理沟通管理沟通下属下属了解下级；了解下级；经常性交流，不卑不亢；经常性交流，不卑不亢；善

7、于表扬，更要善于批评；善于表扬，更要善于批评；戒骄戒躁，镇定自如。戒骄戒躁，镇定自如。19关于授权关于授权 成为高级主管的唯一方法成为高级主管的唯一方法:（问题隔离法、每两周一次思考 ）拿什么薪水做什么事拿什么薪水做什么事 造成人员离职的普遍原因造成人员离职的普遍原因 授权五得利授权五得利：（：（自己做更多的事、医院效率、员工职业发展、顾客得利、家人得益。） 20你会授权吗？你会授权吗？ 是是 否否你工作所花费的时间比周围的人更多吗？你工作所花费的时间比周围的人更多吗？你是否会花费工作时间来帮别人干他们自己你是否会花费工作时间来帮别人干他们自己可以干的事？可以干的事？ 到工作截止期限，你是否有

8、一堆未完成或者到工作截止期限，你是否有一堆未完成或者困难的工作？困难的工作？ 你是否在细节上比在制订计划和监管上花费你是否在细节上比在制订计划和监管上花费更多的时间？更多的时间？ 当别人可以做得跟你一样出色时，你是否因当别人可以做得跟你一样出色时，你是否因为兴趣而埋头苦干呢？为兴趣而埋头苦干呢？ 你是否因为对他人的能力缺乏信心，而不愿你是否因为对他人的能力缺乏信心，而不愿让他们承当更多的责任让他们承当更多的责任 21授权的原则授权的原则谁授权谁负责谁授权谁负责帮他而非替他帮他而非替他杜绝越级授权杜绝越级授权训练被授权者训练被授权者授权而非弃权授权而非弃权告之相关人员告之相关人员允许出现不同的工

9、作方式允许出现不同的工作方式22执行力六大原理执行力六大原理 蜂王原理蜂王原理 短板原理短板原理 第一原理第一原理 刺猬原理刺猬原理 点线原理点线原理 渔蛇原理渔蛇原理 23短板示意短板示意图图 短板原理：短板原理：100-1= 024短板原理：短板原理： 执行成功不是取决于大多数人，执行成功不是取决于大多数人， 而是极少数人的状态如何而是极少数人的状态如何非关键环节的致命短板非关键环节的致命短板细节与短板细节与短板25第一原理：第一原理：处置第一位置的微妙事件，枪打出头处置第一位置的微妙事件，枪打出头鸟，抓住第一人。鸟，抓住第一人。车站排队的启示。车站排队的启示。抓住第一件事抓住第一件事把握

10、第一时间把握第一时间抢占第一位置抢占第一位置26蜂王原理：蜂王原理：领导者力量的影响。领导者力量的影响。领导力与执行。领导力与执行。权威与执行。权威与执行。强有力的领导与授权。强有力的领导与授权。27刺猬原理：刺猬原理：直线而简单的结果。直线而简单的结果。刺猬的故事。刺猬的故事。简单是金。简单是金。28点线原理：点线原理：连点成线的一体化。连点成线的一体化。战略一体化。战略一体化。执行力量的均衡与协调。执行力量的均衡与协调。29渔蛇原理：渔蛇原理：渔夫与蛇的激励与博弈。渔夫与蛇的激励与博弈。坚定的承诺与坚定的履行。坚定的承诺与坚定的履行。明确的承诺与精确的履行。明确的承诺与精确的履行。30领导

11、者与员工素质匹配领导者与员工素质匹配-狼领导羊狼领导羊 低级别领导带领高级别的集体低级别领导带领高级别的集体 领导带领一个与自己素质同级别的集体领导带领一个与自己素质同级别的集体 高一级别的领导带领低一个级别的集体高一级别的领导带领低一个级别的集体 高级别的领导带领低自己几个级别的集体高级别的领导带领低自己几个级别的集体 31执行力的四大要素执行力的四大要素 心态要素：心态要素： 工具要素：工具要素： 角色要素：角色要素： 流程要素：流程要素： 32战略：战略： 以病人为中心以病人为中心组织能力：医疗护理质量为基础组织能力：医疗护理质量为基础 严格执行各项核心制度严格执行各项核心制度 加强团队

12、及文化建设加强团队及文化建设 3333员工思维模式员工思维模式员工治理方式员工治理方式员工能力员工能力组织能力组织能力愿不愿意愿不愿意?会不会会不会?容不容许？容不容许？三大支柱共同建立有利于战略实施的组织能力三大支柱共同建立有利于战略实施的组织能力34三大支柱之间匹配不当的情形三大支柱之间匹配不当的情形能力思维模式治理方式结果 浪费时间 何必费心 沮丧35（一）建立员工能力来实现战略（一）建立员工能力来实现战略员工思维模式员工思维模式员工治理方式员工治理方式员工能力员工能力组织能力组织能力我们的员工是否具备实现战略所需的能力？我们需要和拥有怎样的员工？36 员工所需能力员工所需能力（专业核心

13、）（专业核心）能力审核能力审核（需要怎（需要怎么样的能么样的能力？）力？）外聘外聘培养培养留才留才解雇解雇借才借才（与大学研究所合作）（与大学研究所合作）37 绩效考核绩效考核 竞聘上岗竞聘上岗38考核项目考核项目考核要素考核要素说说 明明评评 定定业务能力业务能力50专业知识具备责任职务所要求的基本理论知识和实际业务知识，并能将所具备的专业知识充分应用于实际工作。A B C D E15 12 9 6 3 判断力能充分理解上级领导的工作指示，及时出色的完成所安排的各项工作任务，正确把握现状，抓住重点，随机应变，对工作中出现的问题能作出正确判断并处理。A B C D E15 12 9 6 3表达

14、力具有竞聘职务所要求的表达能力，与各工作层次的人能进行有效联系，并具备良好的联络、说明、解释等工作能力。A B C D E10 6 4 2交涉力能及时处理病患纠纷，做好与相关部门的协调工作，具有使双方诚服接受或达成协商的表达交涉能力。A B C D E10 6 4 2工作态度工作态度50思想素质具有良好的思想道德品质，作风正派，工作态度端正，有奉献精神，为病人服务意识强。不损公利己，不谋私利，不主动接触医药代表A B C D E15 12 9 6 3 组织纪律性掌握班组内工作情况和思想动态，并及时向科主任汇报。严格遵守医院和科室的工作纪律和规定，不迟到、早退，不离岗脱岗。A B C D E15

15、 12 9 6 3 积极性责任感注重工作效率，差错少，工作主动积极，认真负责，责任心强，对分配的任务不拈轻怕重。并能努力完成。适应性强，工作参与意识强，对工作中遇到的困难能积极克服A B C D E10 8 6 4 2 团结协作精神待人真诚，乐于相助，与同事之间合作性强，有良好的人际关系。注重班组的建设和科室的发展，工作中能提出一些合理的建议。A B C D E10 6 4 2总得分总得分 岗位竞聘量化评定表（专家组）岗位竞聘量化评定表（专家组） 被评议人：被评议人： 39 有利优秀人才脱颖而出，是充满生机和活力的运行机制。通过竞聘能增加大家的紧迫感，不断提升个人素质 。人人有机会，事事有机遇40员工思维模式员工思维模式员工治理方式员工治理方式员工能力员工能力组织能力组织能力采取何种行动来塑造员工的思维模式（价值观）？41绩效管理的意义绩效管理的意义工作任务工作任务组织结构组织结构阶段目标阶段目标工作流程工作流程WhatWhoHow绩效管理绩效管理为什么要进行绩效管理？为什么要进行绩效管理？42绩效考核内容绩效考核内容43确定关键绩效领域确定关键绩效领域设计关键绩效指标设计关键绩效指标明确科室利益战略目标明确科室利益战略目标分解关键绩效指标分解关键绩效指标融入科室管理系统融入科室管理系统关键绩效指标确定关键绩效指标确定(KPI)44