中层管理-主管人员的配备 精品.doc

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1、 主管人员的配备第一节 主管人员配备的原则和程序组织设计仅仅为系统的运行提供了可供依托的框架。要充分发挥框架的作用，还需在组织结构和机构设计的基础上，为不同岗位选配合适的人员，我们这里主要研究主管人员的配备。合理地配备主管人员是组织工作的重要内容，它是指对主管人员进行恰当而有效地选拔、培训和考评，其目的是为了配备合适的人员去充实组织机构中的各项职务，以保证活动的正常进行，进而实现组织的目标。所谓主管人员配备，就是指由于原有职位出现空缺或出现新职位，组织根据从事该项职位的工作所应具备的条件，利用测试、考核等手段，通过外部招聘或内部调整、晋升等渠道，选拔、任命主管人员。主管人员配备包含有大量的工作

2、，如职务分析，制定任职条件，对候选人的测试、考核以及选拔、审查、任命等多个工作环节。一、人员配备的原则主管人员配备要做到“人事相宜”，力求达到人与事的优化组合，为此，在工作中必须遵循一定的原则。1.职务要求明确原则。在对主管人员进行配备时，对相应的职务及其相应人员要有明确的要求，这样主管人员的工作质量才有保证。首先，由于主管人员配备的目的是以恰当的人员去充实组织机构中所规定的各项职务，若职务不明确，人员配备就没有了依据，就不能以合适的人员充实这些职务，就不能做到因事设人。从而就不能发挥各个主管人员的专长，也就不能人尽其才，才尽其用。其次，职务不明确，就无法了解主管人员在组织中的职务的相对重要性

3、及其任务，也就无法考评他所取得的成果，也无法对主管人员进行有目的的培训。2德才兼备的原则。所谓德，主要是主管人员的思想品质、工作态度、生活作风等。所谓才，主要是指主管人员具备的知识、技术水平、工作能力以及智力等情况。德和才是完整的统一体，不能割裂开来，不能只要德不要才，也不能只要才不要德。品德虽佳，但缺少知识和技能的人是不能胜任工作的；同样，技能虽高，但品德不佳的人也一定干不好工作。这里需要指出的是，由于职位本身的性质、种类、工作难易程度、责任大小等的不同，对人员的德、才要求也应有所不同；不同的历史时期，对德、才的要求也会有不同的标准，不能一概而论。3任人唯贤的原则。任人唯贤就是指在配备人员时

4、要出以公心，实事求是地发现人才，爱护人才，本着求贤若渴的精神，使那些确有真才实学的人能够得到重视与使用。只有这样，才能聚集人才，调动主管人员的积极因素，把各项工作搞得更好。4责、权、利一致的原则。为了更好地进行指挥或完成任务，每个主管人员都必须拥有一定的权利；同时，他必须承担相应的责任，这是他的义务；另外，主管人员必须也应当得到与其权、责相应的利益。只有做到责、权、利一致，才能使主管人员竭尽全力地完成组织赋予他的使命，更好的实现组织的目标。也只有如此，才能避免出现“有职无权，职责不明，责、权、利不适应，无人负责”的现象。5公开竞争原则。主管人员配备应坚持公开竞争的原则，只有坚持公开竞争，组织才

5、有可能选择最合适的人选。公开竞争要求对组织内部或外部人员一视同仁，机会均等。要进行公开竞争，前提是人才必须能够合理流动。在人才合理流动的前提下，鼓励组织内外各种人才进行公开竞争，从而确保组织能够选择到一流的人才。6适才适所的原则。所谓适才适所就是指根据人的能力和特长，在尊重主管人员本人的爱好的基础上，将其安排到适合其工作的岗位上，以便充分施展其聪明才智。人与人之间不仅在知识、经历、体力上存在着差异，而且在能力、经验、精力、兴趣、爱好上也存在着差异，这种差异往往对实际工作产生很大影响。因此，应当在尊重本人对工作的兴趣与爱好的基础上，针对每个人的能力和特点安排工作，尽量把每个人安排到最适合于他工作

6、的岗位上，以便充分调动每个人的工作积极性，做到事得其人，人尽其才。7注重培训的原则。为了使主管人员能够胜任其所从事的工作，必须不断地对主管人员进行培训，并教育主管人员加强自我培养。由于科学技术的不断进步，人类知识更新的周期越来越短，各门学科的分支层出不穷，边缘型、交叉性学科不断发展，任何人的知识都会很快的老化。因此，应特别注意对主管人员的培训，不断地促进其知识的更新，提倡终身教育。二、人员配备的一般程序主管人员配备是组织所面临的一项长期工作，是一个周而复始、循环往复的过程，就具体的工作岗位的人员配备而言，一般要遵循以下几个步骤：1人员供求分析。具体地说，就是要结合组织的发展状况以及主管人员的流

7、动情况，对各个岗位主管人员在未来的供求状况进行分析和预测，并随时随地地搜集组织内外部人力资源信息等等。这是组织的一项长期工作，必须常抓不懈。2职务分析。在供求分析的基础上，对组织现有的或可能的空缺职位进行分析，明确空缺职位的用人标准和条件，并做出岗位描述。3招聘与录用。招聘与录用是整个主管人员配备工作的基础，对于新成立的组织来说，招聘与录用更是组织成败的关键。如果不能招聘到合乎组织发展目标的主管人员，就会给组织带来物质、资金、时间上的损失，组织也就无法进入运营。4主管人员培训。培训是一项经常性的工作，无论是组织新招聘还是原来的主管人员，都必须经常地接受培训，以便更好地适应组织的发展和技术的进步

8、。第二节 主管人员供求分析一、主管人员需求预测与分析对于组织来说，最理想的状况是，组织内部的人力资源供给能够随时满足组织发展对主管人员的需求，但实际上这是不可能的。一般情况下，组织不是人员过多就是人员不足。主管人员过多就需要削减，不足就需要招聘。为了保持人员配备的有效性，组织要随时掌握组织内部的人员供求信息，并对主管人员的需求进行预测。主管人员的需求预测就是根据组织发展的要求，对将来某个时期内，组织所需主管人员的数量和质量进行预测，进而确定主管人员补充的计划方案，实施教育培训方案。所谓需求分析，就是在预测的基础上，将组织对主管人员的需求转化为具体的数量和质量上的要求。主管人员需求预测的基本方法

9、有以下几种：1.经验估计法经验估计法就是由有关专家或专业人员利用现有的情报和资料，结合本组织的发展目标和特点，对组织的主管人员需求进行预测。2.统计预测法统计预测法是运用数理统计形式，根据组织目前和预测期的经济指标并结合各种相关因素，做出数学计算，得出预测期的主管人员需求量。统计预测法的预测技术有比例趋势预测、回归分析预测以及经济计量模型预测等，但使用最普遍的是比例趋势预测。3工作研究预测。即通过工作研究，来计算完成某项工作工时定额，并考虑到预测期内的变动因素，确定组织的主管人员需求。无论采取何种方法进行预测，都需要对预测的结果进行分析。在实践中，过去的趋势、比例或者关系，很少有一成不变地继续

10、到未来的可能。因此，必须依靠人的经验对未来可能发生的变化进行分析，并对可能发生变化的因素进行修正。二、主管人员供给预测与分析组织主管人员的供给预测是为了满足组织对主管人员的需求，对在将来某个时期内，组织从其内部和外部可能得到的主管人员的数量和质量进行预测。组织在进行外部人才市场条件预测时，除了可以据某些社会资料进行分析外，还必须根据本组织的特点进行预测，以防止组织在需要补充主管人员时陷于被动。例如，在预测时既要考虑本组织对未来主管人员的实际需求，还要考虑组织所处领域在未来的主管人员供给，以及未来组织之间的竞争程度，以决定组织未来的招聘方式和人才培养办法。组织内部人员供给的预测要靠管理人员和技术

11、人员的合作进行。主要包括以下内容：确定预测范围；确定每一关键职位的接替人选，同时评价接替人选目前的工作情况及其能力是否达到该职位的要求；确定专业发展需要，并将员工个人的目标与组织目标相结合，主动挖掘员工的潜力。主管人员供给分析的主要内容如下：1组织目前的员工状况，如组织员工的部门分布、技术知识水平、专业、年龄构成等，了解组织员工的现状。2分析目前组织员工的流动情况及其原因，预测将来员工流动的态势，以便采取相应的措施避免不必要的流动，或及时予以补充。3.掌握组织员工提拔和调动的情况，保证工作和职务的连续性。4分析工作条件的改变和出勤率的变动对员工供给的影响。5.掌握组织员工的内外部来源和渠道，并

12、对其可能出现的变动加以分析。6分析在所有的空缺职位中，有多少可以通过从组织内部招聘或者提升来加以补充。三、员工流动分析员工的流动是市场经济的特征之一。任何组织都会因诸如人事变化、环境变化以及组织的盛衰变化等原因而出现退休、离职、辞退、下岗以及伤老病死等员工流动情况。同时组织也会随时招聘新员工，以补充和满足组织对人员的需求。因此，组织人员的流动是经常性的。从这一点来看，对员工的流动性进行长期分析具有重要的现实意义,有必要在这里单独加以讨论。组织员工的流动和周转是组织在进行人员配备时所必须考虑的因素。不同的组织，或同一组织在不同的形势下和自身发展的不同阶段，会有各不相同的人员流动率。人员流动率指的

13、是一定时期内某种岗位的员工变动（离职或新进）占员工总数的比率。人员流动率是考察组织与员工队伍是否稳定的重要指标。对组织来说，保持适度的人员流动率是必要的，这是组织新陈代谢、保持活力的保证。由于人员流动率受到多种因素的影响，因此计算方法很多，这里只介绍几种比较常用的比率。1人员离职率。是指某一单位时间（如以月为单位）的离职人数，占工资册的月平均人数的百分比。公式表示如下：离职率=离职人数/工资册月平均人数100% 离职人数包括辞职、免职、解职人数。离职率可用来测量人员的稳定程度。其计算通常以月为单位，如果以年度为单位，需要考虑季节与周期变动等因素，故较少采用。2人员新进率。人员新进率是指新进人员

14、数占工资册平均人数的百分比。公式表示如下：新进率=新进人数/工资册月平均人数100% 3净人员流动率。净人员流动率是指补充人数占工资册月平均人数的百分比。所谓补充人数是指为补充离职人员所雇用的人数。用公式表示如下：净流动率=补充人数/工资册月平均人数100% 在分析净人员流动率时，可与离职率和新进率相比较。对于一个正在成长和发展的组织，净人员流动率一般等于离职率；对于一个处于衰退中的组织，净人员流动率一般等于新进率；而处于常态下的组织，其净人员流动率、离职率、新进率一般相等。人员流动率作为测量组织内部稳定程度的尺度，其大小与组织的用人政策和劳资关系有着较密切的关系。若流动率过大，则表明组织的劳

15、资关系可能不稳定，或者组织处于起伏波动的状态。流动率过大不仅会增加管理的难度，而且会导致组织生产（经营）效率降低，以及增加组织人员配备的成本等；流动率过小，又不利于组织人员在观念和技术方面的吐故纳新，很难通过竞争机制使组织保持活力。因此，保持一个适度的人员流动率是必要的。这里所说的适度要视具体组织的具体情况而定。一般来讲，蓝领工人的流动率可以大一些，而白领员工的流动率要尽可能的小一些，以保证组织高层的稳定。西方国家的有关专家通常认为：如果年轻的专业技术人员能在一个组织维持较长的稳定性，则足以说明该组织的管理具有过人之处，组织具有较强的吸引力。第三节 职务分析一、职务分析的定义所谓职务分析就是指

16、对组织某个特定职务的设置目的、性质、任务、职责、权利和隶属关系、工作条件和环境以及主管人员在履行职务时应具备的资格条件等进行系统分析和研究，并制定出职务规范、岗位说明等人事文件的过程。职务分析又称为职位说明。职务分析是分析组织中的职务的责任是什么以及什么样特点的人才能够胜任这个职务。职务分析的成果包括职务描述和职位说明书两个部分。职务描述是对每一职务的性质、任务、责任、工作内容、处理方法以及工作人员的资格条件等所作的书面纪录。它解决的是职务操作者做什么、怎么做和为什么做的问题。其基本要素包括：工作名称、工作活动和程序、工作条件和物理环境、社会环境、聘用条件等。职位说明书则是根据职务描述所提供的资料，拟定工作资格，列举并说明适合从事该职务的主管人员所必