松下电器工业公司的知识创新过程.docx

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1、松下电器工业公司的知识创新过程松下电器工业公司面对日本家用电器市场的猛烈竞争，于1983年推出了一个3年行动 计划，该行动计划旨在降低生产成本、开发新产品、重新市场定位及增强组织活力。具体 目标包含两方面：通过成本与市场定位的改进，提高公司核心业务的竞争力；争取进入由 竞争对手如IBM、Hitachi. NEC等主导的市场。在这种战略指导下，公司家用电器部面对 巨大的压力，开始着手开发新产品。全自动家用面包机就是在这种背景下开发出来的，它于1987年首次在日本市场上市。 全自动家用面包机的开发过程经历了知识的四种转化模式及创新的五个阶段，完全支持了 本章前面所阐述的知识创新过程理论，具体开发过

2、程这里不再赘述。然而，开发出的产品 并不是知识创新的唯一结果，随之而来的还有企业经营方式的改变、组织结构的变革、人 力资源管理的提高等。在开发过程中所产生的知识又通过了知识的螺旋上升，在整个松下 公司内部得以拓展，从而成为提高企业竞争能力的一个知识源泉。(一)知识上升的第一个螺旋1989年，松下公司开始展望21世纪的公司进展规划，公司高层开始思考松下将走向 哪里,将要成为什么样的公司，为此公司成立了由公司中高级经理人员构成的21人委员会。 意识到目前的年轻人将会是公司未来的领导者，因此公司又召集了 200名20岁到30岁的 骨干员工，构成200人委员会，让他们设想公司的未来进展战略。松下集团的

3、21个公司共成立了 20个200人委员会，委员会成员们讨论了他们对下个 世纪的展望，并递交了他们的讨论报告。21人委员会扮演意见调查员的角色，收集报告并 对报告进行评判，做出是否采纳建议的决定。在讨论“松下公司的雇员应该形成什么样的团队”这个问题时，出现了一个“自愿者 团队”的概念。年轻人们认为，将来人们的价值观应该改变，具体来说，21世纪的人们应 该不仅仅追求物质财富而且更加在意精神的满足，自愿者这个概念应该表达自愿、进取、 制造力等价值观。这种观点提倡每个松下员工都应该对他们的工作与管理从根本上重新思 考，不仅仅要做一个好的商人，还要成为一个好的市民、好的家庭成员，甚至首先应该做 一个好的

4、人。“自愿者团队”这个概念引起了 21人委员会的关注，他们认为这是形成未来“可能 性搜寻公司(possibility-searching company)的基础。他们设想，在这样的公司里， 自愿者拥有相似的理想与价值观，彼此愿意分享。这是一个知识创新型公司。但是，由于 这种设想太新颖，一些高层管理人员不肯同意。最终，年轻人的热情感染了高层管理人员。1990年4月，公司正式对外宣布公司的愿景是成为一个“可能性搜寻公司”，在这个 愿景下，公司从业务、技术、人才与全球化四个方面制定了具体目标：1、”以人为本的创新业务”：企业的经营是为了制造新的生活方式，这种新的生活方 式是基于制造性、舒适、快乐，而

5、不仅仅是为了方便与效率。2、“以人为本的技术”：构建基于人类学习的技术基础，如人工智能、模糊逻辑推理 技术、神经网络技术，所有这些技术都是为以人工为本的创新业务服务的。3、”活跃的异类团体”：基于个性化与多样化的企业文化。4、“多地区与全球化的网络管理”：公司的结构要能促使个性化与全球化的协同。至此，知识上升的第一个螺旋开始于200个彼此“分享”各自的经验，然后在200人 委员会内围绕问题进行讨论与充分的沟通，继而形成了 “概念” 一一自愿者，然后此概念 又被21人委员会“评判”。由此可见，知识创新的五个阶段模型中，这第一个螺旋经历了 三个。在这个过程中，五个前提条件也在发挥作用：面对将来，企

6、业高层对现状表示担忧， 因此着手确定企业将来的进展“目标”，即松下的将来应该如何，这个问题带来了连锁反应, 增强了员工的焦虑，即“波动性”，由此引发了成立200人委员会，这200人委员会的成员 来自公司各部门及各集团公司，这是必要的“多样性”，而200人之间内隐知识的分享又是 基于有共同知识基础的“充分的信息”，最后这200个年轻人被给予了完全的“自主权”来 产生制造性的设想。在这个知识创新过程中，发生了两种知识转化模式，它们是社会化与外部化。社会化 发生在200人委员会成员之间，即彼此分享各自的内隐知识；而在讨论的基础上产生明确 的“自愿者”这一概念就是外部化的结果。(二)知识上升的第二个螺

7、旋在知识上升的第二个周期，“自愿者”这一概念被付诸具体的实行。“自愿者”的目标 就是使得松下的员工具有自发性、进取心、创新力，不但成为一个优秀的商人，而且首先 要成为优秀的人，做一个好的市民与家庭一员。把这一概念具体化，要实现上述目标首先 要做的就是要减少员工的工作时间，特别是减少常规工作时间，这样员工就能够有更多的 时间进行心智的活动，进行创新。通过增加个人时间，能够更加丰富个人的生活，有更多 的时间参加社区活动，享受家庭生活。公司发现工作的低效率阻碍了员工的创新性，并占据了个人时间。1990年，松下公司 员工的平均工作为2036小时。为熟悉决这种时间利用的低效，公司1993年开展了一项名

8、为 MIT 93 (Mind and Management Innovation Toward 1993)的工作计划，并定下目标 1991年平均工作时间减少至1800小时。这项计划的目的并不是仅仅缩短工作时间与 降低成本，而是旨在提高员工的制造性。公司认为，提高制造力不仅要着眼于人的心智 (mindset),还要着眼于公司的管理系统(management system),因此这样命名。MIT93计划推广办公室要求公司的各个部门都要开发一套新的管理与运营系统，使减 少员工工作时间成为可能。这项工作具体落实到各个部门所成立的“自我组织团队” （self-organizing team）中。为了配合

9、该计划的实施，公司成立了三个委员会 劳资关 系、人事、会计。MIT93计划推广办公室确定的减少工作时间的指导原则是：分析现有的 工作时间与业务流程；发现低效的原因；使员工亲身体验一下每月150小时（相当于每年 工作1800小时）的感受。通过对职能部门的现行工作时间与业务流程的分析，人们发现：1、 R&D部门45%的工作时间花在非开发工作上,这包含产品设计方案递交给生产部门后，由变化产生的设计返工。2、 物料管理部有40%的时间花在了由产品设计与生产计划改变所带来的后续工作。3、 R&D部门20%的工作时间花在内部会议、与来访者联系，及与开发工作无关的会面上。4、 销售人员花地与顾客交谈方面的时

10、间不到工作时间的20%o这些发现为改善现有的运营系统提供了很大的机会空间。比如，研发部的人员发现， 他们时间利用上的低效是由于他们所特有的产品开发方式造成的。松下公司的产品开发采 取多学科团队协同工作的方式，来自工程、制造、计划、营销部门的人员共同工作，彼此 交换信息分享各自的内隐知识，而这些沟通活动往往通过各类会议进行。这种产品开发方 式有很多优点，如合作的倾向性强、能够缩短开发时间，保证所开发的产品满足顾客的要 求等，但也存在缺点，如原始设计与产品规范的改变过于频繁。这种产品开发方式表达了 很强的知识转化的社会化模式，这样，随着产品开发团队中人数的增加，各类意见与变化 要求也会加倍，这就导

11、致了低效。让员工亲自体验每月工作150小时，他们就能够清晰地熟悉缩短工作时间的效果，掌 握了第一手资料，消除一些不必要的工作，这种亲身体验实际上也是一种内隐知识（即每 年工作1800小时意味着什么）的获得。这种体验也促使研发人员努力进行产品开发过程创 新，把计算机技术及网络化技术引入产品开发，使用并行过程的手段，提高了产品开发速 度。在松下公司知识上升的第二个螺旋中，产生了一个新的运营系统，使得公司员工缩短 工作时间成为可能，使他们能够有更多的时间进行制造性活动。为此，公司在各个部门成 立了 “自我组织团队”。这个知识创新过程始于团队中的每个成员“分享”彼此的内隐知识, 即为了充分发挥员工的制

12、造性，应该做或者不该做什么类型的活动，在此基础上提出了 MIT93这个“概念”，这个概念与培养“自愿者”这一目标相比较，从而被“评判”，这一 概念的目的就是要提高员工的制造力，缩短工作时间，因此两个目标相吻合。在这个知识螺旋上升过程中，五个前提条件起着非常重要的作用。松下公司的削减工 作时间的目标为组织带来了特殊的“波动”，危机感促使公司员工努力寻找造成工作低效的 原因。公司在产生“自愿者”这一 “目标”的指导下，由来自不一致部门、不一致背景的 员工构成了团队，该团队拥有充分的“自主权”，致力于开发改进业务流程的新设想。由于 该团队的成员有着不一致的专业背景，彼此之间的沟通是建立在“充分的信息

13、”的基础上, 使他们有共同语言来分享内隐知识。同时，由于团队成员来自组织的不一致部门，各自的 工作环境很不相同，因此，“多样性”也在这个团队中有充分的表现。在这个知识创新的过程中，四种知识转化模式中的“内部化”转化形式起着非常重要 的作用。由于每个部门都被要求亲自体验一下缩短工作时间的效果，这实际是一个“通过 做来学习”的过程。在亲自体验的基础上，团队成员彼此交流各自对缩短工作时间的“内 隐”感受，这是知识的“社会化”转化，在此基础上他们提出了一种新的工作模式一一以 并行过程的方式进行产品开发，这是知识的“外部化”转化。新的工作模式再与现有运营 系统及其他外显知识组合，最后生成了新的运营系统，

14、这是知识的“组合化”转化模式。案例一：USAA的顾客满意服务USAA创建于1922年，由25名美国部队军官发起，起初，它要紧是为军职人员及其家 属提供自动保险。企业进展至今，经营范围扩展至财产保险、寿险、银行业务、投资及房 地产开发，服务的顾客已超过300万，其中95%是军职人员。USAA的知识管理动机是满足顾客的每个电话要求，并为他们提供优质的服务。由于公 司意识到：每一次与顾客的接触都是一次商业机会。在此基础上，公司建立了一个顾客反 馈系统，以此来增加有关顾客的知识。USAA的顾客遍布全世界，他们与公司的业务联系要紧是通过免费电话、传真与邮件。 每天公司要处理40万次电话，每月有约250万

15、个邮件。公司设有多个呼叫中心，公司的 90%的业务都是通过电话。距离的遥远反而使公司更加意识到与顾客紧密联系的重要。公司的顾客知识转移系统 具备两个要紧功能。1、使每个服务代表充分熟悉他的顾客及其问题所在，并提供最好的解决办法。2、随时跟踪熟悉顾客的满意情况，员工之间彼此分享各自的工作方法。每一次接触都是更多地熟悉顾客及其需求的机会，公司为此建立了一个名叫ECHO (Every Contact Has Opportunity)的综合顾客反馈系统，该系统帮助销售代表储存顾客 的反馈，提高对顾客的认识。ECHO的目的是对顾客的意见进行监督、研究，并做出应，这 是一个实时的顾客数据库与问题支持系统,

16、它能够帮助顾客服务代表在回应顾客的电话时， 以整个公司的知识为背景。EeHO还向客房代表提供案例，以说明如何诊断并解决顾客的问 题。每星期约有1500条顾客意见被输入ECHO系统，有关意见被转给相应的代理人处理， 该系统还同意所有有权进入USAA信息管理系统的人就一个记录在案的交易做基本的因果 分析，比如能够根据交易模式来分析某个顾客是否遇到了财务困难。ECHO还有另外一个功 能，叫“员工回音壁“，它同意顾客代表以匿名的方式进入系统，提出自己的意见与建议, 以使公司的工作做得更好。目前有6000名USAA的员工能够在线进入ECH0,在不久的将来，它将面向公司所有的 员工。然而，ECHO本身并不能完全保证与顾客建立紧密的联系，起关键作用的是公司的企 业文化，那就是顾客至上的意识，与一种激励意识与团队精神，这种企业文化激励员工不 断地改进自己的工作。案例二：瑞士 HOFFMANN-LARoCHE制药公司的新品开发