某医院实施平衡计分卡案例.docx

《某医院实施平衡计分卡案例.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《某医院实施平衡计分卡案例.docx（6页珍藏版）》请在第一文库网上搜索。

1、某医院实施平衡计分卡案例背景介绍：北方某著名中西医结合三甲综合性医院是我国重要的中西医结合治疗中心，拥有多名享受国务院津贴的专家，900多张床位；过去由于管理不善，科室各自为政，对患者服务质量较差，医疗纠纷不断，缺乏成本操纵系统，入不敷出，员工奖金较低，高层次医师流失严峻。为扭转困境，上级部门协调更换了医院领导班子，选拔闻名的年轻中西医专家张博士担任院长。张院长上任后就积极找求管理变革，多次去新加坡、美国等发达国家考察医院管理，发觉美国、新加坡等发达国家95%以上的医院与政府管理、65%的大中型企业都在使用平衡计分卡，而且效果非常惊人。同时访问了曾为许多美国医院与大多数新加坡医院成功实施平衡计

2、分卡的美国咨询公司，通过ArtemiS寻到其在中国的平衡计分卡业务总代表一一创越国际咨询集团。希翼创越帮助推行平衡计分卡，建立医院的战略性绩效管理系统,以实现战略性转型与变革。实施过程：创越进驻医院后首先举行了有关平衡计分卡的系统管理知识培训，让医院的所有中高层领导都深刻理解平衡计分卡不仅是从财务、客户、流程、学习与成长四层面量化考核的绩效管理工具,而且是当今世界最强有力的愿景/使命与战略的实施工具；不仅能帮助医院举行有效的战略变革，扭转目前医院管理的困境，而且能帮助医院打造核心竞争能力，哺育长期的竞争优势，保证医院能制造持续的卓越。然后按创越开辟的中国平衡计分卡成功实施10步法举行实施：第一

3、步：理清医院的愿景、使命与进展战略。在创越咨询顾问的引导下，与医院领导层共同讨论了医院的愿景与使命：上级、医院领导以及医院专家们到底希翼10年以后变成什么样的医院？经过讨论大家一致允许医院的愿景为：成为本地区患者的首选医院与某类科中国乃至亚太区的领导医院；医院的使命：利用中西医学的最先进诊疗技术为患者提供优质的诊疗服务。为了实现愿景与使命，我们又多次讨论了必须通过什么途径才行？与其他医院相比，本医院各科的竞争能力如何？各科面对的地区患者状况如何？如何培养各科相对其他医院的竞争优势？那些科室的诊疗技术最有可能成为北方、中国乃至亚太区数一数二的科室，这些科室在本地区、全国乃至亚太区的患者数量如何？

4、有些科室在诊疗技术上很难取得竞争优势时怎么办？能否通过为患者提供个性化的服务取胜？我们的原则是：医院必须采纳差异化战略，即能以技术取胜的科室采纳技术率先战略，无法以技术取胜的科室采纳服务率先战略通过收集资料分析讨论我们绘制了矩阵图，确定了从科研与技术上优先进展的重点科室：胆胰外科、胃肠外科、神经内科、心脏科具有一定的技术优势，而且市场需求量较大，应重点进展。战略采纳：在服务保证的前提下，重点进展技术，走技术率先率先战略，争创全国数一的科室;而消化内科与妇产科有一定的技术优势，应在努力提升服务的情况下，重点进展技术，走技术率先战略。而重症科、肿瘤科、急救中心、呼吸内科、皮肤科、骨科、泌尿科、肛肠

5、科均强化服务管理，采纳服务率先战略。在确保服务率先的前提下，抓技术进展。并且，优先进展各科室的顺序见图所示：优先进展象限与中的科室，其次进展象限与中的科室。整个医院的资源配置要按照图示的科室优先进展顺序举行，要大幅度地倾向重点科室，尽快地帮助重点科室进展成全国最优秀的科室。第二步：确定整个医院的战略主题与各科进展的战略主题。从整个医院来看，四个层面的战略主题为：客户层面的战略主题：通过高水准诊疗技术与优质服务增加患者总量与重症患者比例；为关键患者提供平生护理与诊疗服务；提升患者忠诚度（推举其他患者）；完成政府指令计划，满脚突发事件的社会需求；与一/二级医院建立战略合作伙伴（双赢）；与企业医院建

6、立合作伙伴（双赢）；与医保公司建立战略联盟；财务层面的战略主题：操纵患者的医疗成本与医院的运营成本；增加关键诊疗设备利用率、病床利用率与关键专家的效能；增加医院总收入与诊疗收入占总收入比例；流程层面的战略主题：强化中西医结合的科研管理流程，创建特色科室，提升诊疗技术水平；强化科研课题的多项目组合评估与管理流程，确保科研符合业务组合进展的战略重点;使用循证医学办法，确保医疗安全；优化以患者为中心的医疗服务流程，以优质服务提升患者中意度,减低患者医疗总成本；为特别患者提供个性化的优质服务，提升患者的忠诚度，增加推举其他患者的比例；强化以关键专家为核心的诊疗管理流程，提升诊疗水平，减低医疗事故与纠纷

7、；优化药品/诊疗仪器的采购流程与药品库存管理，减低成本，满足医疗需求；学习与成长层面的战略主题：建立哺育、吸引、保留优秀人才的机制，哺育、引进与保留各科学术带头人；强化战略性技能与职业化培训，提升医院的战略技能与医疗人员的职业素养；强化信息化建设，提升医院的诊疗核心竞争力；提升医院各层次管理人员的领导力；建立并强化跨学科的团队协作；建立战略绩效导向的医院文化Q各科要依据自己的竞争战略制定如：采纳服务率先战略的科室，如何设计、开辟新服务，如何保证患者与医院接触点的每一个“真实时刻”都能让患者享受尊重与人性化的服务，让患者感到非常中意、情愿推举别的患者来就诊是重中之重。各职能部门依据职能服务战略制

8、定其四个层面的战略主题。职能科室的重点是如何转变职能，为业务科室提供有价值的服务，真正发挥其业务科室战略伙伴的角色是关键。第三步：描绘战略地图。寻出四个层面的战略主题后，依据平衡计分卡四个层面之间的因果关系可以绘制医院战略地图与各科、各职能部门战略地图Q对于医院来说属于非盈利组织，医院为实现愿景、使命与战略目标，首先要理清自己的客户是谁，他们有什么样的需求，如何满脚他们的需求是关键，因此，客户应该放在上面；其次是财务，财务收益也是医院的目标之一；再次是内部流程：医院的各个系统到底应努力到什么程度，即业务流程必须达到什么专长才干满脚客户需求与实现财务目标？最后为了实现流程的专长，如何建立吸引、哺

9、育、保留优秀人才的机制？如何举行医院信息化建设？如何哺育绩效、能力导向的医院文化?如何强化医院的领导力与跨科室的团队协作？即学习成长层面要达成的目标。下图为整个医院的战略地图，由于篇幅所限，各科室与职能部门的战略地图未予提供Q第四步：优化业务流程，并举行作业成本分析；要对医院的各关键业务流程举行分析、优化，流程优化的原则：以客户（患者）为中心，一切环绕客户（患者）需求来举行；辨别流程上哪些环节制造价值，哪些环节不制造价值？取消不制造价值的流程环节；服务客户的内容与管理内容在流程上不能有间断点、空白点。流程优化要考虑科室之间的协作与配合；流程优化的目的是提升服务质量、减低成本与缩短客户的诊疗与等

10、待时光，最终提升客户的中意度与忠诚度，流程考核的指标无怪孚：时光、质量、成本与数量。由于篇幅所限，具体流程优化的内容从略。在举行业务流程优化时，同时要举行作业成本分析，既要分析各科室的成本构成，找求减低成本的思路；又要以患者为中心确定各科室不同患者在不同医疗阶段的医疗成本，分析患者在医疗过程中不同阶段的成本构成，确定既能帮助患者减低成本又提升诊疗费用比例、同时又提升病床周转次数的诊疗方案，达到既减低各科成本，提升各科诊疗收入比例，又减低患者医疗总成本的目的。第五步：确定医院层、科室层与岗位层平衡计分卡的KPI；第六步：结合医院预算确定各层级的KP1值。第七步：确定各层级实现KP1值的行动方案。第八步：确定与医院绩效、科室绩效、个人绩效均挂钩的绩效薪酬方案；第九步：确定医院平衡计分卡导向的战略管理制度；第十步：签定绩效合同书，院长领导战略变革。（假如需要，将平衡计分卡软件化）后期效果：经过半年的实施，医院的精神面貌发生根本改变，大家都积极主动在做事、在学习、在提升自己。据医院提供的数据显示：与上年同期的数据相比，医院的总收入增加87%,成本减低45%,平均每位患者的医疗成本减低27%,平均每位患者的住院时光减低32%,病床使用率接近100%,病床周转次提升约37%,诊断设备的使用率提升50%,诊疗收入占总收入的比例提升27乐患者的中意度得到大幅度提升。