中层管理-中层管理者实战与提升李世林 精品.ppt

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1、中层管理者实战管理技能提升2012年11月24日欧阳丹讲师主要内容n 认知管理与管理者，学习了解如何进行管理及管理的技巧，通过有效认知管理与管理者，学习了解如何进行管理及管理的技巧，通过有效的管理达成既定计划和目标，构建高效团队的技巧，如何进行有效奖的管理达成既定计划和目标，构建高效团队的技巧，如何进行有效奖励励课程目标在学完本课程后，您将能够：1.1.学习课程内容，掌握课程知识学习课程内容，掌握课程知识2.2.通过学习的技巧通过有效沟通达成部门人员的重新分工并执行通过学习的技巧通过有效沟通达成部门人员的重新分工并执行3.3.通过学习完成既定工作计划通过学习完成既定工作计划不同管理情景中的沟通

2、策略不同管理情景中的沟通策略目录有效激励辅导员工有效激励辅导员工高绩效团队的实战管理技能高绩效团队的实战管理技能234认知管理与管理者认知管理与管理者1认知管理与管理者认知管理与管理者1n 管理的基本概念管理的基本概念n 管理者的价值管理者的价值n 管理者的角色定位管理者的角色定位n 领导者的角色定位与能力构建领导者的角色定位与能力构建管理的基本概念管理的基本概念有效有效地地调动调动和和运用运用各种各种资源资源来达到企业的来达到企业的目标目标 1.什么是目标？什么是目标？2.什么是资源？什么是资源？3.如何理解如何理解“有效有效”？4. 4.“组织组织”如何调动资源如何调动资源5. 5.“管理

3、者管理者”如何调动资源如何调动资源6.管理者价值如何体现管理者价值如何体现1. 计划计划 （目标）（目标）2. 组织（架构）组织（架构）3. 监督监督 (标准标准)4. 控制控制 (过程过程)5. 领导领导 (人员人员)组织调动管理者调动有形资源无形资源准则1. 管理者必须立足于管理者必须立足于 开发挖开发挖掘积累，保护控制掘积累，保护控制 使用，使用，运用运用 替换有形资源不足，达替换有形资源不足，达到有形资源增值。到有形资源增值。2. 管理者必须能够有效整和组织内部各种资源，以管理者必须能够有效整和组织内部各种资源，以满足满足 的利益，使之达到共的利益，使之达到共赢。为完成明天任务开发潜能

4、。赢。为完成明天任务开发潜能。1. 认知不清认知不清2. 业务惯性业务惯性3. 心理障碍心理障碍4. 管理技能管理技能5. 性格和价值观性格和价值观1. 1.高层管理者高层管理者 掌舵人掌舵人. .创建远景使命文化和设计组织部创建远景使命文化和设计组织部件件. .2. 2.中层管理者中层管理者 翻译官翻译官. .建立执行渠道凝聚团队建立执行渠道凝聚团队. .3. 3.基层管理者基层管理者 领队领队. .团队合作的行为表现团队合作的行为表现. .包揽型：包揽型： 只依靠将下属的难题自己包揽解决，以达到绩效目标只依靠将下属的难题自己包揽解决，以达到绩效目标管制型：管制型： 只会通过强化制度和流程来

5、管制下属，以达成绩效目标只会通过强化制度和流程来管制下属，以达成绩效目标关系型：关系型： 只依靠关怀下属感受、建立感情关系来期望下属达成绩效只依靠关怀下属感受、建立感情关系来期望下属达成绩效领导型：领导型： 同时关注结果的达成和关注下属的需求同时关注结果的达成和关注下属的需求 一种奇妙的引力，它影响下属心甘情愿发挥潜能，以达到共同的目标一种奇妙的引力，它影响下属心甘情愿发挥潜能，以达到共同的目标。从下属角度而言，从下属角度而言，人人业业务务心心结结果果真义真义1.通过关注员工工作结果和需求，赢得心通过关注员工工作结果和需求，赢得心2.通过理解并尊重员工想法和意见，赢得心通过理解并尊重员工想法和

6、意见，赢得心3.通过认可并庆祝员工取得成绩，赢得心通过认可并庆祝员工取得成绩，赢得心4.通过给予员工信心并鼓励员工做到最好，赢得心通过给予员工信心并鼓励员工做到最好，赢得心5.通过创造一个令人愉快，有成效的工作环境，赢得心通过创造一个令人愉快，有成效的工作环境，赢得心高绩效团队的实战管理技能高绩效团队的实战管理技能2n 团队动力模型团队动力模型未能整体搭配的团体未能整体搭配的团体仅仅有目标缺乏统一行为有目标缺乏统一行为有共同愿景，目标与行动整体搭配的团队有共同愿景，目标与行动整体搭配的团队不断激发个人能量而整体搭配不断激发个人能量而整体搭配不良的不良的“团伙团伙”1.明确目标和达成目标策略选择

7、明确目标和达成目标策略选择2.建立核查标准建立核查标准3.信息收集分类、界定真正问题信息收集分类、界定真正问题4.制定实施计划人员分工制定实施计划人员分工5.求大同存小异、不断完善求大同存小异、不断完善6.切记手段替换目的、避免陷入切记手段替换目的、避免陷入”细节细节”7.关注团对成员的沟通风格。关注团对成员的沟通风格。1.缺乏共同目标缺乏共同目标2.对达成目标的方法缺乏共识对达成目标的方法缺乏共识3.局部利益妨碍全局利益局部利益妨碍全局利益4.缺乏团队工作方法缺乏团队工作方法5.沟通不利导致的合作障碍沟通不利导致的合作障碍6.不同的团队成员有不同的风格不同的团队成员有不同的风格1. 正确正确

8、 决策流程决策流程2. 正确正确 工作流程工作流程3. 正确正确 人员配置人员配置4. 正确正确 奖励系统奖励系统5. 正确正确 咨询系统咨询系统6. 正确正确 组织结构组织结构行动内容Action负责人Owner资源Resource日期Deadline度量Measure控制Control我们了解公司我们了解公司/组织整体目标组织整体目标(目的目的)和关键策略和关键策略:这对我们部门这对我们部门/团队意味着必须完成的目标团队意味着必须完成的目标/任务任务:为达成这个目标我们将关注以下为达成这个目标我们将关注以下 关键点关键点/标准标准所以我们本部门将通过所以我们本部门将通过 具体行动计划具体行

9、动计划我们期待其他部门在以下行动方面提供帮助我们期待其他部门在以下行动方面提供帮助综上所述我们需要的资源支持综上所述我们需要的资源支持.我们核查方式我们核查方式.不同管理情景中的沟通策略不同管理情景中的沟通策略3n 有效沟通要点有效沟通要点1. 不是说了什么，而是达到了什么目的2. 了解对方的意图3. 让他人了解自己的意图4. 赢得他人的支持只谈问题，不谈解决办法。只谈问题，不谈解决办法。迎奉上司。溜须拍马。迎奉上司。溜须拍马。自命清高。等待上司主动沟通。自命清高。等待上司主动沟通。归罪于外，寻求客观理由为自己开脱。归罪于外，寻求客观理由为自己开脱。关注点不对称。关注点不对称。信息不对称。信息

10、不对称。畏惧权威，丧失立场。畏惧权威，丧失立场。恐惧承担责任和对结果恐惧。恐惧承担责任和对结果恐惧。表达不清楚。方法过于简单。表达不清楚。方法过于简单。1.责任感是永恒的标准责任感是永恒的标准.2.少说主观判断多说事实少说主观判断多说事实.3.少说问题多说解决方案少说问题多说解决方案.4.正式沟通前必须做好准备正式沟通前必须做好准备.5.时机不成熟不要急于时机不成熟不要急于”建议建议”6.承诺前必须明确目标考核标准承诺前必须明确目标考核标准.7.学会给上司留回旋余地学会给上司留回旋余地.8.加强非正式沟通加强非正式沟通.9.掌握上司行为风格减少性格冲突掌握上司行为风格减少性格冲突.10. 切记

11、不要用情绪评价上司切记不要用情绪评价上司.发生了什么，现状如何，会有什么趋势。发生了什么，现状如何，会有什么趋势。建议的解决方案是什么，要有多种选择、风险分析。建议的解决方案是什么，要有多种选择、风险分析。请求上级建议和批示请求上级建议和批示Situation 汇报情汇报情况况Solution 解决方案解决方案Advice 请求指示请求指示1. 1. “不理解不理解”2. 2. “不愿意不愿意”3. 3. “不懂做不懂做” 目的（目的（Purpose）：）： 完成任务的真正意图完成任务的真正意图目标（目标（Objective）：任务要达到的境界）：任务要达到的境界 （验收标准（验收标准/要求）

12、要求）方法（方法（Solution）: 完成任务所采用的方法完成任务所采用的方法资源（资源（Resource）: 完成任务所需要的资源完成任务所需要的资源 （人力、财力等）（人力、财力等）事实（事实（Facts）: 提出该任务所基于的事实依据提出该任务所基于的事实依据上司交代任务的情形将任务转化成目标和方案的沟通要点O + S+ +1、记录2、确认3、执行4、汇报5、学习要点总结O + S + ?1、确认P和O 2、提出对实现O的方案； 3、征求上司意见 4、确认上司接受 O + S? ?1、了解P、2、了解基本事实；3、提出 O + S; 4、征求上司意见；4、确认上司接受 O + S+ -

13、1、了解 P +O、2、建议对P和O更佳的方案；3、征求上司意见；4、改进上司方案；5、确认上司接受O + S“-” “-”1、了解与分析F；2、向上司介绍自己对F的分析；3、确认上司对F的接受；4、根据上司接受程度提出对O和S的重新界定，或选择服从上司安排。1.保持开放心态冷静陈述事实保持开放心态冷静陈述事实2.确认对同一事情沟通共识确认对同一事情沟通共识/标准标准3.分析不同意见的原因，寻找共识点分析不同意见的原因，寻找共识点4.清晰表达自己的观点清晰表达自己的观点/理由理由/问题问题/方案方案5.对事情不针对人；对客观规律不对价值观；对整体不针对事情不针对人；对客观规律不对价值观；对整体

14、不针对细节对细节6.寻求上司理解认同并给上司考虑时间寻求上司理解认同并给上司考虑时间7.尊重上司决定但是可以保留自己意见尊重上司决定但是可以保留自己意见8.切记不可以情绪化，不要证明谁对谁错切记不可以情绪化，不要证明谁对谁错1. 我的员工缺乏能力和经验。我的员工缺乏能力和经验。 2. 员工害怕负责任、怕工作没做好而被批评。员工害怕负责任、怕工作没做好而被批评。 3. 我担心如果我对员工要求过高，他们会对我不满。我担心如果我对员工要求过高，他们会对我不满。 4. 我不知道怎样说，才能让我的员工按照我的要求去完成工我不知道怎样说，才能让我的员工按照我的要求去完成工作，同时也有积极性。（对于老油子员

15、工谈老话题）作，同时也有积极性。（对于老油子员工谈老话题） 5. 员工已经工作负荷过重。员工已经工作负荷过重。 6. 团队中只有我有这个能力完成某项工作。我自己做比交给团队中只有我有这个能力完成某项工作。我自己做比交给他人做要更加让我放心也更高效。他人做要更加让我放心也更高效。7. 员工并不喜欢他所做的工作，缺乏工作热情。员工并不喜欢他所做的工作，缺乏工作热情。 8. 上司要求我必须亲自完成某项任务，所以我只能自己承担。上司要求我必须亲自完成某项任务，所以我只能自己承担。 员工接受任务的情形上司的应对方法M + C+ +1、告知目标；2、用提问让下属拿出方法；3、鼓励下属按此方法完成任务；4、

16、跟进任务完成；5、给予肯定M + C+ -1、告知目标和方法；2、了解员工对能力弱项需要的支持；、3、确认支持程度；4、辅导与支持M + C- +1、了解员工动力所在；2、有效激励；3、提出对能力挑战的目标；4、鼓励与督促M + C- -1、了解员工动力所在；2、有效激励；3、了解员工对能力弱项需要的支持；、4、确认支持程度；5、辅导与支持能力（能力（Competence）：下属完成工作的能力）：下属完成工作的能力动力动力 ( Motivation )： 下属完成工作的动力下属完成工作的动力经理的角色 经理的沟通 经理的行动 鼓励属下独立完成 用不同的交付工作的等 级来维护员工的行动自由 支持员工的创意，维护 员工的积极性 分享不同的想法和兴趣 接受和帮助员工纠正所犯 的错误 需要时提供培训 为了目标达到而容忍差异 除非迫不得已，不再拿回 已经交付的工作。（可以 通过问题解决来进行辅导） 分享所有的信息 不要成为被授权的 员工和其他有关人 员之间的信息沟通 障碍 监察进程，但不要 干扰进程 提供诚实的反馈 坚持需要及时得到 相关的信息的需求 检察结果 在员工没有能够 意识到问题和错 误