中层管理-主管手册1 精品.ppt

《中层管理-主管手册1 精品.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《中层管理-主管手册1 精品.ppt（23页珍藏版）》请在第一文库网上搜索。

1、主管的基本功能培训 前言 主管是一个人人羡慕的职位，不但有可观的收入，又有尊严的社会地位。主管“位尊权大”，并非人人皆可登上此宝座，但荣膺这一个宝座的却不一定有卓越的表现，甚至有很多身历其境的主管，常因处事不够严格，人际关系的通用不够成熟，以致于“尺寸”把握不准，而大惑主管难也！因此，本课程分三个部分来讨论，一方面是主管的定义,一方面探讨主管的基本功能，另一方面则剖析主管如何做好管理工作。一、主管的定义 1、什么样的人是主管呢？ 如果你能够看到这个培训内容的话，那么你一定是一个单位的主管，你的职位也许是部门经理、财务总监、人事主任、或其他的职位。主管定义：在任何结构、形态和产业的一切机构里，一

2、个捅有自己所管辖的下属（员工或低一级的管理者），同时向更高一级的管理者负责，并通过贯彻、传达、计划和实施调动、指导和控制员工来完成整个组织的管理者。用中国人的说法就是：在一个公司里，对一部分人来说（你的下属）你是老板，而对另外一部分（你的老板）来说你是打工仔（当然是高级打工仔），那么，你的学名就是“主管”。2、主管的职责（一）主管每天面对沉重的压力、繁琐的工作、无休止的加班、无穷无尽的努力都源于两个字：职责职责一个主管都有那些职责呢？A、对公司的责任。对公司的责任。公司的目标就是你部门的目标，你部门的目标就是你的目标，除了完成它-不管看上去多么高不可攀，你别无选择。B、对管理部门的责任。主管要

3、致力于组织的目标、规划和政策的执行。当这些由上层管理部门制定出来后，你的主要任务就是充当链环，让目标由员工贯彻执行。这时，你最佳的选择是做一个“超导”。2、主管的职责（二）C、对员工的责任。对员工的责任。你就是员工的你就是员工的“爹妈爹妈”，为，为他们提供工作指导的培训，保护他们不受到不他们提供工作指导的培训，保护他们不受到不公正的待遇，确保他们工作环境的安全、舒适、公正的待遇，确保他们工作环境的安全、舒适、清洁，给他们提供晋升的机会。清洁，给他们提供晋升的机会。D、对其它部门的责任。对其它部门的责任。部门间的相互依赖是部门间的相互依赖是普遍存在的，一个部门的目标和行为要与其它普遍存在的，一个

4、部门的目标和行为要与其它部门协调一致。当为了组织的整体目标而不得部门协调一致。当为了组织的整体目标而不得不牺牲本部门的某些利益时，你将不得不忍痛不牺牲本部门的某些利益时，你将不得不忍痛做出抉择。做出抉择。E、对客户的责任。对客户的责任。提供给顾客更多更好的产品提供给顾客更多更好的产品和服务。这是你部门存在的理由，而你的存在是和服务。这是你部门存在的理由，而你的存在是为了让这一点做得更好。为了让这一点做得更好。F、对社会的责任。对社会的责任。诸如环保、生态、道德、法律诸如环保、生态、道德、法律等一系列问题，你的部门可能正在做着维护或是等一系列问题，你的部门可能正在做着维护或是破坏上述各因素的举动

5、，而你有责任去发现它、减破坏上述各因素的举动，而你有责任去发现它、减少它或是阻止它少它或是阻止它二、主管的性质（1） 在工作中经常会出现一些观念上的偏差，现在举一些例子与大家一起来端正自己的工作观念：1、主管是劳心者而非劳力者 所谓劳心者是指运用其智慧，发掘潜在问题，进而深入分析，提出解决对策的；劳力者是指凭自身实力，劳碌工作，而少用大脑思考问题的，孟子说：劳心者役人，劳力者役于人。2、主管是人才而非人手 企业的强弱是看各类人才（运用脑力去管理部属者）是否多而全，而不是只求人手（依照上司旨意办事的人）多，人多只是势众，但不一定能成事。二、主管的性质（2）3、主管不是主官 主管不是做官，而是引导

6、别人把事做好的人，因此主管并非事必躬亲者。既然不是当官，就不能有“官大学问大”的心态，头衔高并非一定实力强，名副其实才是真主管。4、主管是既管又理的人 过去是劳力者密集的天下，是人找事、人求事的时代；现今则是技术、资金、信息与人才密集的时代，找事已变成求才；因此，主管的角色不能再凭至高无上的权威，颐气使人、管教、漫骂的待人方式已经落伍，起而代之的是讲理、注意理性和身教的方式管理员工，故主管不只是讲求管教，还要讲求合理、合法及合情。二、主管的性质（3）5、主管是负责单位业绩成败的人 企业各部门若有良好的业绩，大家都会说主管的领导有方。然而，计算成败其实应按90：10的原则，有错则大过由上（90）

7、往下（10）记，有功则应由下（90）往上（10）记。6、主管是调和各方关系的人 主管既要尽力而为、领导部属完成上级所交给的任务，另一方面，又要善于伙计本分，设法争取到老板的支持与信任，方能顺利完成任务。由于这种两面关系，故常遇到“该说的不能说”、“不该说的非说不可”的两难境地。三、主管的内涵（1） 主管是推动群策群力以求成功的人，其工作深富有挑战性，但也因掌舵该单位的方向及政策方针的制定与执行，故因任重道远而饱受工作压力的催逼。主管的工作内涵主要有以下几点特征：1、工作进度异常紧凑、工作进度异常紧凑 主管因处在负责工作单位的内外联系，又要处理例行性业务与某些突发性事件，加上业务的规划、执行权力

8、与考核都要主管来构思与推动，因此，可谓“集三千宠爱于一身”，工作繁重而忙碌，而一有空闲，书信电话紧随而来，部属的请示又剥夺了他不少时间，因此，主管几乎没有真正的休息时间，主管似乎无权可说：现在我的工作都做完了。三、主管的内涵（2）2、工作特点简短、片段和多变 主管是某一部门的灵魂人物、决策者，各方面都要找他，但他一天只有24小时，因此除了加强工作进度以外，就是尽量缩短活动、推掉或避免冗长费心费力的工作，以加速信息的传输和业务的进行，因此，主管根本无法细想，这并不是说主管不用大脑，而是他忙碌得无心专心做好规划工作。3、主管都是行动导向者，且特别偏爱口头沟通 主管由于工作压力大，很多事情都是十万火

9、急，故常以“务实”的态度，“兵来将挡，水来土淹”，不在深入分析问题如何形成与恶化过程，而事实上也不可能允许他对事件的来龙去脉、因果关系作详细的澄清，因此，都是行动导向，以处理如何做，而非事实本质为最高准则。三、主管的内涵（3）4、主管工作最大的危险是不能深入、主管工作最大的危险是不能深入 主管是“成事与做事”兼并的，又要办多事与办好事，在这种压力下，他无法不接受最多的任务，但却不容易把责任授予他人，因此授权与培养部属使他备受困惑，凡事找“头”，但他又分身无术，只好看哪个事紧急就先应付，但紧急又与重要性往往难以两全，结果样样都管，样样不管，落得变成蜻蜓点水不深入的后果。5、主管的工作仍以艺术成分

10、居多、主管的工作仍以艺术成分居多 主管是从事管人理事的工作，问题是他的处理结果是要通过人来完成，而且等级愈高，愈是要靠人来办事，同时也需要收集各个方面信息再做卓越的判断，主管当久之后，会养成他独断专行的习惯，依凭直觉与经验，而不太重视科学的分析，因这样常缓不济急。管人至今仍属高度艺术的范畴，而主管欲思考如何做决策，却又无法作深入的分析研究。四、主管的管理功能之一：规划（1） 主管的管理功能有规划、组织、用人、指挥及控制等，它们彼此之间有一个前后衔接的关系。 规划是知己知彼、百战百胜的工夫，规划是一种知己知彼的工作，也是企业管理的首要功能，主管只要规划做的好，其他事就可顺利开展。四、主管的管理功

11、能之一：规划（2）规划主要有四大要点：A、评估外界环境形势的变化，分析有那些形势对自己是机会，那些是威胁。规划是讲求如何运筹帷幄、化不利为机会的工夫。B、了解本身有那些优点（资源），自己的强处与弱点在那里，以寻求有利于自己的方面，界定自己的生存空间与发展方向，以发挥所长，贡献企业未来发展。四、主管的管理功能之一：规划（3）C、建立负责部门的整体目标与长期发展计划，这些目标是用来对待未来形势发展所作的预测，加上某些“勉强”成分所定的高标准，而以这些目标和计划做为部门努力的方向和业绩衡量的标准。D、依据整体目标再制定部门的政策方针与策略，让人力、物力及时间等资源做最充分与最有效的利用。四、主管的管

12、理功能之二：组织（1）组织要求团对合作，建立共识，组织的目的就是要将一群乌合之众化为百万雄师，强调“三个臭皮匠胜过一个诸葛亮”。主管是成事者，故不能再事必躬亲，而要本着“组织设计”发挥团队合作的效果，使整体大于个别之和，一般而言，组织设计设涉及到以下三种做法：A、组织是将各种心态不一的引导向统一的目标，须通过沟通、协调、忍让、共识及合作来建立共识。四、主管的管理功能之二：组织（2）B、主管应对每个部属充分的了解，设法使他发挥所长，以达到分工专业化的效果，组织是人才的组合，也是每个人要发挥其专业才能的所在。C、主管除设法让部属充分表现外，更应透过各种沟通与协调工夫，使部属上下一心，主管要通过理念

13、的灌输、会议、目标和各种制度设计，促使大家彼此相互配合，同心协力，抛弃本位主义。四、主管的管理功能之三：用人用人要求知人善任，适才适所，企业是要靠人来提高生产力的，主管懂得用人之道才能水涨船高，倾其心智去规划大事，否则若不敢授权，尽己全力只能做些小事，主管的用人一般应注意：A 、人才靠培养，挖角不能建立共识；B、士为知己者死，人的能力与向心力是靠激励来发挥其潜能的；C、我们要用的是最适合的人，而非最好的人；D、培养部属工作的成熟感，使其潜力浮出水面；E、利用轮调或第二专长的培养，使部属能接棒。四、主管的管理功能之四：指挥指挥能建立共识，培养使命感，部属是主管的镜子，有怎样的部属就有怎样的主管，

14、主管必须设法让部属建立共识，赋予责任心与使命感，员工才有勇于做事的报复和主人感，故主管应注意：A、身教重于言教，待人首重诚心；B、设法使部属成为自己的信徒；C、身先士卒，要求部属之前要先要求自己；D、推行在公众面前表扬，在私下里处理过错；E、奖惩应活用，但应遵守多表扬少斥责的原则。四、主管的管理功能之五：控制控制是追踪考核，确保目标达到，规划落实，作为主管，必须事先制定各种衡量准则，掌握反馈信息，才能掌握大局，完成任务，主管应做到：A、不要有“亡羊补牢”的思想；B、重点管理，注意各种例外情况；C、定期评估业绩，而非年终才算总帐；D、评估标准明确具体，尽可能量化；E、机会教育，吸取别人的惨痛教训

15、，避免重蹈覆辙。五、主管应具备的能力与条件（五、主管应具备的能力与条件（1） 主管一般应具备技术、人际、全局、判断四种管理技巧，这些技巧并非与生俱来的，而是靠后天的培养和努力而得的。 1、 技术主要包括专业性的知识、对专业问题的分析能力、专业工具及专业技术的熟练程度，作为主管，不管是销售、生产、人事，还是财务、研究、信息等各个方面的知识都应钻研，技术越好，越能与他人协调与合作。 2、 人际技巧重点在与人的合作，作为一个主管，是否拥有良好的人际技巧，可从三个方面来观察：他用什么方式去看他的上司、同事及部属？他用什么方式去了解上诉这些人对他的看法？他如何处理上诉两个问题？人际技巧是一种时时刻刻自然

16、流露的活动表现，主管并非只在做决策时才需要正确了解他人的能力，主管应切记：自己的一言一行，对部属都有不可言喻的影响。五、主管应具备的能力与条件（五、主管应具备的能力与条件（1）3、全局性是要求主管能否从企业的整体来看问题，同时认清各组织各部门之间的相依性，只有产、供、销、人、研、财、信等各个部门的密切配合，企业才能有综合效果而言；同时要求主管能否同企业界、社会、政府、学校等力量保持一种什么样的关系，能否发现其根源，为我企业所利用，对我企业有利。4、判断对于一个主管来说非常重要，企业经营错综复杂、扑簌迷离、常常通过主管了解来龙去脉因果关系，从而找到问题的真正症结所在，主管站在整体的高度去探讨、描述、解释、分析、综合归纳企业问题，进而提出问题解决方案。主管要求能动灼先机、未雨绸缪，这样就能化危机成转机，最后变成良机，判断是为解决问题而非制造问题。 高新技术企业，对主管必然有更高的要求。新时高新技术企业，对主管必然有更高的要求。新时代要求主管还要代要求主管还要具备创造性的洞察力具备创造性的洞察力，洞察力包括从，洞察力包括从各种角度去观察问题，从而抓住问题的核心，它能有各种角度去观察问题，从而