中层管理-新主管生存之道 精品.doc

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1、 新任主管、经理的管理技巧 一、 前言：一如新进的属下，当他刚踏入公司，刚踏入我们的部门那份新鲜的感觉，带着不确定感，带着不安全，无所适从的感觉，正如以前的我们刚入公司的感受，所以身为主管的我们无不想尽办法使他们能在最短的时间内能明白、能接受公司的生活节奏、作业的规范，以便他能尽速的安定下来，从而发挥他的生产力，成为我们的好帮手！新上任的主管亦然，虽然他可能是从内部提升的，但当一个人工作责任一旦大幅改变，需要独当一面时，那份惶恐与刚新进的员工一比绝不多让。因此，身为上司的或同阶的主管们，无不想好好的告诉他，引导他，成为一个新的主管的基本功夫有哪些过程时，不但起自我惊醒的目的，一方面也协助他尽速

2、的能与我们起协力作战、增加团队效能的作用！当然，在以公司的管理立场，我们希望能将之制度化，使新进人员，新上任的主管均能有一套程序、一套教材，使用公司同仁能以之协助他们缩短生手的期限，且保持不同的期间的新主管均有相同的过程，使公司的主管在基本的观念，作法上能一开始就有机会一致而达到管理的目的之一：一致化、定型化，更何况我们的期盼是：人不能等到要用时才开始训练，而是要先将他训练好，使他准备好，随时可以上任。如此，公司的人力资源才不会断层，才能生生不息！二、 管理原则： 管理大师费尧所提的工业管理五项要素，至今仍是一位管理者必须 身体力行的，你可不能像从前那样，只管自己的事情就好，你必须有一个主管的

3、样子，分清楚事情的轻重缓急，你必须知道你的任务，你在组织的定位。你的资源有哪些（属下、授权、上下工序.等），你必须知道属下的分工、能力，在做些什么？感觉如何，对你的期望，并把他扩展到同辈、上司间：1. 管理的五项要素：A. 预测与规划：探究未来，订定行动计划B. 组织：建立完成行动计划的结构，筹备必要的人力与物力。C. 指挥：维持人员达成计划的活动（知识、技术、时间进度.）D. 协调：是结合、整合组织的所有活动与努力。E. 控制：是确保所有事情按既定的规则与指令进行。2. 因此，身为生手的你，须确实的体会到，在担任别人的部属或副手时，很多的事、很多的人，都有上司在承担，但现在己后无退路，你须要

4、承担所有的一切，来经营自己，经营你的团队，你须要有舍我其谁的豪气，愿承受职责内的喜、怒、哀、乐的勇气，要有行动家的霸气。 以下我们依管理的原则，提醒你必须完全做到的功课，而不应该只有60分，你必须有想要90分、100分的自我要求的动机与豪气！三、 管理技巧： 技巧一 认知现在，预想未来 新主管最可怕的陷阱是认不清现状，认不清自我，不能以符 合达成目标的领导方法来带动团队，而以自我为中心，要团队来 配合你。须知，在组织内，团队的存在有他目标，有他的理由， 这目标、理由绝不是你自己的，你要去认清他，否则管理的五项 要素你无从展开。1 你必须对公司的发展有清楚的了解A. 公司以前的业务是什么？B.

5、现在是什么？未来又有可能要发展什么？C. 现在的愿景，经营理念、企业文件是什么？D. 现在的组织是什么？未来会怎么变？E. 现有的组织彼此间的关系与互动如何？F. 现有的程序、规定是什么？G. 如果你是部门主管，你尚须去探讨a. 我们的产业是什么？b. 产业的游戏规则？供应链是什么？c. 我们的竞争优势？核心能力？及其相对的弱点与威胁是什么？2 你必须了解三种重要关系人在想什么？A. 你的上司最重视哪些事情：a. 他对你的期望有哪些？b. 你有哪些权限可以自己做决定？c. 他希望你多久和他沟通一次？d. 他最讨厌的事情是什么？e. 哪些人是他的朋友？哪些人不是？B. 你的顾客（下工序）真正的期

6、望是什么？ 千万不要以为，你已经知道他们要什么了，你真的必须和他 们谈一谈，才会更清楚的了解与感受到那份急迫，清楚之后 要和部属谈谈，要满足顾客（下工序），有哪些挑战要去做， 再来订目标、订行动计划。C. 你的部属期望和关切的是什么？他们希望看到哪些改变？和部属沟通时请特别注意到下列重点：a. 慎选场所、时间：在充满噪声、干燥不断的环境中，在人很疲倦或饥饿的时候，或在主管讲话的态度不是很好的时候，对方通常听不下你的话，有时候你所说的，不一定是员工听到的，所谓的断章取义，其来自，环境与时间是一个关键！b. 你和上司沟通的方式不能用在部属上，同样地，你对个别部属谈话的方式，也和你面对一群人的沟通方

7、式不同，但不论对谁，你的态度都要清楚、开放、诚实，而且若要答应则一定要保证做到，不可模棱两可。模棱两可，你自己的内心尚有尺度，所以你清楚方向，但对方则完全迷茫！c. 沟通最重要的基础就是你平常在办公室的声誉、可信赖度和你想表达的想法，如果部属觉得你有企图、或不诚实，他们内心不会相信你的话。d. 聆听有时比说重要，即要沟通就是双向的互通，把重点放在对方说的话上，而不是你打算要怎么反应！e. 注意肢体语言的反应，创造并引导属下有一个安心谈话的环境！ 技巧二 目标设定 从条件一所得到的工作方向，在订定目标、引导团队方向时 应该注意SMART的原则1. 明确 SPECIFIC明确的说出必须要完成什么事

8、！2. 可衡量 MEASURABLE可以让你追踪做了什么事，什么还没做！3. 可达成 ACHIEVABLE所订定的目标是用来做为行动的依据，而不是在划大饼，谈理想，所以不可以不切实际，免得徒然让部属沮丧。4. 相关 RELEVANT目标必须能支持公司的使命，目标或策略。5. 有时间限制 TIMEBOUND决定在什么时间完成，或者应该每隔一段时间就完成！ 技巧三 优先顺序的设定 作为一位主管不但要考虑自己的时间的运用顺序，同时也 要考虑所属团队的时间运用，因为时间的运用顺序即代表所属 资源的投入顺序，而这个顺序优劣马上展现在顾客（下一工序） 的满意度上，通常第一线的主管其优先顺序最重要的十件事为

9、：（1） 决定优先顺序（2） 定好计划、分配工作（3） 协调工作（4） 观察、评估员工表现（5） 根据部属的表现，给予精确而诚实的回馈（6） 为员工提供训练（7） 处理必要的行政和文件作业（8） 向部属清楚沟通政策、流程（9） 立即处理问题和冲突（10） 找出改善的工作方法通常在决定优先顺序时，不妨使用下列的公式，依事情 的重要性打分数及急迫性打分数：（1） 重要性： 极有必要的 五分 必要的 四分 重要的 三分 有帮助的 二分 不太重要的 一分（2） 急迫性： 本月 五分 下月 四分 本季 三分 一季 二分 年底 一分 （3） 将重要性与急迫性之分数相乘起来，16分以上为A级， 9分-15分

10、为B级，1分-8分为C级。 （4）A级在月底之前必须完成，B级在本季度内完成，C级在年 底完成即可。 生产线组长其优先顺序最重要的7件事情：（1） 作业指导与教育（2）改善活动（3）作业计划与分配（4）不良处理对策（5）部品之督促（6）行政与文书作业（7）直接作业 技巧四 列出工作计划1. 成为新主管的你，要了解计划是管理的开始，也是基本的管理功 能，计划要将前期修正的结果反应於次期的计划中，来推动P-D- C-A的管理循环，虽然在P-D-C-A的循环中要花掉你很多的时 间及面对很多繁杂的细节，但不断的透过计划-执行-查核- -改善是帮助你面对环境不断变迁与外来竞争最好的手段。2. 制定计划时

11、要能回答以下三个问式：A. 要能配合，实现上级主管的目标、策略。B. 要能实现自己部门的任务C. 要能成为部属行动的依据及评价自己及部属成果的基准。3. 计划的类型：A. 长期计划：其主题为企业愿景，事业范围，设立企业期望达成的目标，属经营主管的工作。B. 年度计划：以企业长期计划为前提，计划出年度详细的行动计划，它明确指出企业各部门在新年度应做些什么（目标），并计划如何达成年度目标及投入多少资源，属经营主管与部门主管的工作。C. 功能性计划：每一个部门为了完成部门主要功能都会做出一些部门功能性之计划。如：每月销售计划、促销计划、每月生产计划、人员招聘计划、库存计划、资金计划等均系部门主管的工

12、作范围。D. 专案性计划：企业为解决一些特定的问题，而往往集结跨部门的人来共同完成计划，属部门主管尤其是总经理室主管的工作范围。E. 行动计划：为完成上述A-D之计划所拟订的具体行动计划，使之付之实现，所以任何计划均须将其转成行动计划，行动计划必须明确的依5W2H来规划，属于组织内组、课、部主管的工作范围。F. 时间行动计划：使行动计划的工作项目，时间预估与优先顺序有条理的依序来完成，以取得行动计划结果的最佳化，属于组织内组、课、部主管的工作范围，此项计划对全公司性或跨越年度或横跨好几个计划的特别重要。 4计划的内容：（1） 达成目标型计划A. 把握现状B. 设定目标C. 研拟手段方法D. 行

13、动方法（2） 解决问题型计划A. 问题点B. 要因分析C. 确定要解决的课题D. 解决对策E. 行动方法（3） 例行性建立基准型计划A. 基准作业对象B. 工作内容分析C. 设定目标D. 决定基准E. 通知训练F. 内部稽核 5为了确保计划可能，要尽量的把你的计划和上司、属下和任何可 能的帮助你的人讨论，确保他们了解自己所扮演的角色，当计划 改变时，也要让他们知道！ 技巧五 学习授权 如果你要让自己的日子过得愉快，或者更有时间专注於那些无 法授权的事情上，或者准备使自己有机会将来承担更大责任时，那 你一定要学会授权。 一念定江山：请注意！授权不是把一大堆你不要做的事情往下 丢，而是应该把你很喜欢做的事情分担给你的属下，让他们有更多 的挑战并藉以提高能力。1. 授权时机：当你有信心认为你的属下已准备好承担这些责任的时候。想一想，之所以你会有信心是因为：A. 他们对公司的目标投入吗？B. 他们想不想要接受新挑战？C. 要办理的事情很急迫吗？2. 授权项目的决定：A. 把你目前的工作列出一张表来a. 哪些工作上司会特别注意b. 哪些工作还需要教导属下c. 把a与b留给自己，其它的只要可以的话就可授权出去！B. 把表现良好的属下与A项可以授权的工