中层管理-如何做一名出色的主管47176735 精品.ppt

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1、优秀的主管必须具有那些素质？思考：思考：专业能力 解决问题，实现最终结果的保障决策能力 企业持续发展的保障沟通能力 创造顾客价值的保障 主管需要具备的三大能力主管需要具备的三大能力能力素质能力素质概念解释概念解释合作精神能赢得他人的合作，对下属不是压服，而是以个人影响力实现决策才能能够客观的依据事实进行决策，具有高瞻远瞩的能力组织能力能够充分发挥部署的才能，善于组织人力、财力、物力精于授权能够大权独揽，小权分散；能够抓住大事，而把小事分配得当勇于负责对上级、下级、产品、用户及整个社会保有高度的责任心善于应变权益通达，机动灵活，不抱残守缺、不墨守成规锐意创新对新环境、新事物、新观念、新技术有敏锐

2、的感受能力敢担风险有开创新局面的雄心和信心，在机会与风险面前勇于行动尊重他人充满爱心、心能容纳百川；善于采纳别人的意见，不狂妄职业道德为人所敬仰的职业精神德之才之帅，才之德之治本。优秀主管必须具有的十大素质优秀主管必须具有的十大素质优秀主管只做两件事：优秀主管只做两件事：管理好自己和管理好部属管理好自己和管理好部属管理自己自我认识角色认识时间管理目标管理绩效管理管理下属人员管理团队管理计划管理激励在职辅导建立有效工作团队沟通授权生涯规划绩效考核 大多数人并不是生活在现实中，而是生活在他们向往的情况中。 我们每个人的性格都不一样，不同的性格决定不同的命运。管理自己管理自己自我认识自我认识在以下选

3、项中，最符合的填入4分，其次填入3分，再次填入2分，最不符合填入1分1、你给别人留下深刻印象可能是： A：经验丰富 B、热情 C、灵敏 D、知识丰富2、当你按计划工作时，你希望这个计划能够： A、取得预期效果，不要浪费时间精力 B、有趣、并能和有关人一起进行 C、计划性强 D、能产生有价值的新成果3、你的时间很宝贵， 所以总是首先确定要做的事情： A、有无价值 B、能否使别人感到有趣 C、是否安排得当，按计划记性 D、是否考虑好了下一步计划管理自己管理自己自我认识自我认识4、对你来说，最满意的情况是： A、比原计划做的多 B、对别人有帮助 C、通过思考解决了一个问题 D、把一个想法和另一个想法

4、联系起来了。5、你喜欢别人把自己看成是一个： A、能完成工作任务的人 B、充满热情和活力的人 C、办事胸有成竹的人 D、有原见卓识的人6、当别人对你无礼时，你往往： A、立即表现出不快 B、心情不快，但能很快消除 C、谴责对方 D、不去理他，考虑自己的事管理自己管理自己自我认识自我认识A类：敏感型精神饱满，好动不好静，办事速战速决，但行为常带有盲目性。他们与人交往中，往往会拿出全部热情，但受到挫折后又容易消沉失望。B类：感情型感情丰富，喜怒哀乐溢于言语。他们不喜欢单调的生活，爱刺激，爱感情用事。讲话写信热情洋溢，喜欢色彩鲜明，对新事物很有兴趣。在与人交往中，容易冲动，易反复无常，傲慢无礼。C类

5、：思考型善于思考，逻辑思维发达，有教成熟的观点，一切以事实为依据，而且一经做出决定，能够持之以恒。生活、工作有规律，爱整洁，时间观念强。重视调查研究和精确性。但有时思想僵化、教条，喜欢纠缠细节，办事缺乏灵活性。D类：想象型想象力丰富，憧憬未来，喜欢思考问题。在生活中不太注重细节，对那些不能立即了解他们想法的人往往不耐烦，有时行为刻板，不合群，难以相处。管理自己管理自己自我认识自我认识主管的四种通常工作风格主管的四种通常工作风格工作风格想象设计者E人际关系者A办事系统者S激励行动者G优点新颖的、富有想象力的、有创造性的，善于探索、规划，能纵观全局群体协作者，善于表达，温和、忠诚、信任并支持他人认

6、真，有条理，善于分析，定量能力强进取心强，行动迅速，办事果断、务实缺点不现实、理论化易动感情，易被他人影响严肃、保守，谨小慎微目光短，粗心，缺乏分析工作出发点观念革新人际关系事实组织结果行动五星2005协作执行速度 主管扮演的三大角色主管扮演的三大角色信息沟通角色及时将上级指令传达到下级，变为部属的行动。迅速将市场信息及部属情况反馈到上级，以供上级决策用。横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更好协作，并与市场发生联络。人际关系角色在上级面前是被领导者，完成上级指令，在下级面前是领导者。在同级面前，协作者的角色。在用户面前是公司形象的代表，代表公司履行各项职责。决策者角色将上级下达任务转化为部

7、门目标，并有效解决目标实施中的问题。帮助解决部属目标实施中遇到的问题。要善于发现将来的问题，并将问题转化为机会，作为制定规划的依据。管理者的角色转换管理者的角色转换专才通才依靠努力 依靠团队善做具体业务工作 做管理、领导工作，反之花较少的时间做具体的业务工作。 对技术性强的职业 对管理职业有认同感 一只狐狸的故事一只狐狸的故事 有一只狐狸想溜进一个葡萄园里大吃一顿，但是栅栏的空隙太小，它钻不进去。在狠狠地节食了三天后，它总算能钻进去了。但是当它大吃一顿以后，却又出不来了，只好在里面又饿了三天，才出得来。这只狐狸感慨地说：“忙来忙去，到头来还是一场空。” 管理时间就是管理生命管理时间就是管理生命

8、 你知道什么是沮丧吗？那就是当你花了一生的时间爬梯子并最终达到顶端的时候，却发现梯子架的并不是你想上的那堵墙。 管理自己，就是要管理自己的时间；管理了自己的时间，就等于管理了自己的生命。 时间管理的发展时间管理的发展 第一代时间管理第一代时间管理-备忘录型备忘录型 特点：纸条或备忘录本，一方面顺其自然，一方面追紧时间安排。 第二代时间管理第二代时间管理-事先规划安排行程事先规划安排行程 特点：制定合适的目标与计划，讲究效率、明确责任。 第三代时间管理第三代时间管理-规划、制定优先顺序，操之在我。规划、制定优先顺序，操之在我。 特点：明确价值观，制定中、长、短期目标，将每天的活动排出优先顺序，有

9、详尽的计划表、组织表。 第三代时间管理最大的贡献是将目标与计划置于价值观之上。 第四代时间管理第四代时间管理石块、碎石、细纱、水石块、碎石、细纱、水急迫不急迫重要紧急状况 迫切的问题 限期完成的会议或工作准备工作计划预防措施价值观的澄清人际关系的建立增强自己的能力不重要造成干扰的事、电话信件、报告 会议许多迫在眉睫的急事符合别人期望的事忙碌琐碎的事广告函件电话浪费时间逃避性活动控制控制1、电话打扰2、不速之客、顺便来访3、信息资料不全4、缺乏自我约束5、不善于拒绝计划计划1、试图完成过多的工作或不切实际的时间预算2、“消防救火”式或“危机型”管理3、没有目标、优先次序、每日计划4、搁置未完成的

10、任务信息传递信息传递1、频繁的会议2、信息不足、或不清、或过多决策决策 优柔寡断或拖延组织组织1、混淆职责与职权2、办公桌杂乱无章指挥指挥 无效的授权人力人力 无效的人力资源15项浪费时间的主要因素时间管理的具体方法时间管理的具体方法此事发多少时间取决于该项工作的重要性该项工作何时完工取决于该项工作的急迫性管理今天的时间运用第4代时间管理，4象限管理法管理明天的时间运用第二象限大石头管理法总结昨天的时间总结经验，吸取教训，改进措施运用时间管理表记录你的时间、计算你的时间、平衡你的时间、分配你的时间集中时间，解决第二象限的重要事项善于运用零星时间，增加时间利用效率系统管理你的时间，善于用好别人的

11、时间以人为本使用时间，主管在“人的管理”上要舍得花时间充分运用现代管理工具，例如电脑、信息管理系统提高时间利用效率先有工作还是先有目标先有工作还是先有目标 并不是先有了工作才有目标，而是相反，有了目标，才能确定每个人的工作。所以，管理者应该通过目标对下级进行管理。企业的使命和任务，必须转化为目标 彼德、杜拉克目标的意义成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解 -美国潜能大师：伯恩崔西所占比所占比例例目标状态目标状态成就状态成就状态27%没有目标社会最底层60%目标模糊社会中下层10%有清晰但比较短期的目标社会中上层3%有清晰且长期的目标顶尖成功人士今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生

12、活目今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目标的结果！标的结果！目标管理的定义和含义目标管理的定义和含义 1.定义定义 2.三层含义三层含义 使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定，由此决定上下级的责任和分目标，并使其在目标实施中实行自我控制，以努力完成目标的现代管理方法。（1）共同商定目标。（参与）（2）目标分解。(目标体系)（3）自我控制。(授权管理和自我评价)请问：目标管理与计划管理的区别？要素内容柜组目标示例目标1、目标是什么？实现目标的中心思想、项目名称提高销售额、毛利2、达到什么程度？达到的质、量、状态4季度销售额1403万元毛利57.3万元计划3、怎么办？为了完成目标

13、，应采取的措施、手段、方法1、加大促销力度；2、加强对柜组的培训；3、通过主推利润机型提高毛利4、什么时候完成目标？期限、预定计划表、日程表10月：完成450万；11月份完成360万；12月完成593万。5、是否达成了既定目标？完成成果的评价实际销售收入1500万元毛利：60万元目标管理五要素目标管理五要素制定计划工具制定计划工具甘特图（进度表）甘特图（进度表） 任务1月2月3月4月5月6月。12月备注1计划进度实际时度2计划进度实际时度任务标准检查方式检查时间检查人检查结查备注123制定计划工具制定计划工具目标检查进度表目标检查进度表绩效管理系统确立目标在职辅导授权绩效评估主管应扮演的主管应

14、扮演的4 4种辅导角色种辅导角色1、培训2、解决问题3、导师4、职业辅导辅导策略辅导策略 建立伙伴关系：培养信任和理解 激发承诺：建立意识和联盟 提供技能：强化学习 发扬坚持不懈：把握机会 塑造环境：建立一个提倡辅导的文化辅导部属的步骤一辅导部属的步骤一一、确认部属学习需求1、职务说明书2、年终评估结果及日常工作表现3、部属担任新职务或新任务的需要辅导部属的步骤二辅导部属的步骤二二、制定辅导计划 该计划包括：1、确立辅导目标和衡量标准2、明确用何种方式展开辅导3、确定辅导日期4、明确所需的资源5、检查的日期和责任人6、书写成正式的辅导计划辅导部属的步骤三辅导部属的步骤三三、执行辅导计划 上下级

15、的绩效伙伴关系 8种辅导方式1、正式工作辅导 5、总结过去经验2、参加学习课程 6、计划下的实践3、自学、阅读 7、督导下的练习与反馈4、由他人学习取经 8、自我评价辅导部属的步骤四辅导部属的步骤四四、评估辅导结果 重点评估学习目标是否已完成部属水平是否已提高部属是否还需进一步培训部属反应如何部属下一步的发展需求是什么授权的意义授权的意义 提高部属的主观能动性 本人生产力可得到延伸 部属可得到发展机会 可提高部属的责任心 可达到优势互补 可使气氛和谐可以授权的工作可以授权的工作l日常工作及需要专业技术型工作l收集事实与数据l可以代表其身份出席的工作l某些特定领域中的决定l监管项目l准备报告不可

16、以授权的工作不可以授权的工作l下达目标l人事问题（如激励、保持士气）l解决部门间的冲突l发展及培养部下l任务的最终职责l维护纪律和制度授权的流程授权的流程l授权准备 下达目标 选择工作授权对象l下达授权 部属工作 督导检查l结果评估NO进度监督进度监督l在部属进行任务中，不作任何干涉l如果你同意部属所设定的成果目标，则应鼓励部属按照他们自己的方法去进行任务。l保持警觉，留意可能出错的迹象，但应能容忍一些轻 微的错误。l随时准备提供给部属建议及鼓励l鼓励非正式的讨论l与工作细节保持成果评估成果评估任务结束时，要检讨是否已达成预期成果。如果是，应给予适当的赞赏，肯定他们的努力。如果未能达成预期成果，则应检讨。你应确使每一个有关的成员都能从经验中学到教训。千万不要在你的上司、同事及众人面前责备你的部属。你应自行承担责任。记住，不管你是授权给何人去做，你都必须担当成败全责。激励理论激励理论人的行为的基本活动过程：内外刺激 需要动机行为目标需要理论需要理论l马斯洛需求层次理论：生理需要安全需要社交需要尊重需要自我实现需要l赫茨伯格双因素理论：人们的需要可以产生两种结果，一是激励，二是保健、激励因