中层管理-如何有系统地培养高阶主管 精品.ppt

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1、如何有系統地培養高階主管如何有系統地培養高階主管資料來源：EMBA雜誌198期/ASE HR Report及內部文件作者：美商宏智國際顧問公司執行總經理 劉偉師整合報告者：邱學文邱學文Team Member: April Hsu,Allen Chiang, Emily Chiou 日期：05/17/2003前言前言對未來的領導人才建立良好品管過程要考量對未來的領導人才建立良好品管過程要考量 人才的專長 人才的優缺點 過去的績效如何 是否是公司重視的人才 下一步如何發展他建立培養高階主管的生產線建立培養高階主管的生產線-由人才原材料進來到產出由人才原材料進來到產出高品質的領導人才高品質的領導人才

2、企業發展高階接班人常見問題企業發展高階接班人常見問題 程序清楚，但是內容含糊 要有平常心、 策略觀，但是內容定義往往不清楚 不清楚高階主管的必備條件包含哪些資格 缺乏評鑑工具 多數使用高階主管會議共識決，但很多能力必須要專業的人格與行為評鑑，共識決容易落入政治與權力的角力 發展的深度不夠 訓練除了課程缺乏事後的追蹤，亦未用其他發展策略 高階主管把責任留給人力資源單位 與執行力中絕不能授權他人的領導工作-知人善任違背有系統的培育高階人才步驟有系統的培育高階人才步驟Step1 定義標準定義標準Step2 篩選人才篩選人才Step3 人才評鑑人才評鑑Step4 人才發展人才發展透過工作分析，定透過工

3、作分析，定義出一個高階職位義出一個高階職位的工作標準的工作標準依據定義標準找出依據定義標準找出公司高潛力人才公司高潛力人才依據定義標準衡量依據定義標準衡量各人選，看離標準各人選，看離標準差多遠差多遠除了訓練以外，更除了訓練以外，更需要任務的指派需要任務的指派ASE 人才培育流程圖人才培育流程圖確認職位確認職位及情境及情境是是否否建立人選並建立人選並成立資料庫成立資料庫建議個人培育建議個人培育輪調計劃輪調計劃職務所需職務所需能力及經驗能力及經驗職涯訪談職涯訪談計劃是否計劃是否有問題？有問題？人力資源人力資源評議委員會評議委員會培育輪調計劃培育輪調計劃是否依期進行？是否依期進行？執行培育執行培育輪

4、調計劃輪調計劃評估成果評估成果是是否否定期追蹤定期追蹤進展及成果進展及成果OD Key PositionRequirement1. 廠處長廠處長2. 工程工程/QA製造製造/IE3. 各廠主任職各廠主任職4. ASET Operationre-organized主管職標準：主管職標準：(T&OD測驗卷測驗卷)1. 管理能力管理能力2. 企劃作業企劃作業3. 組織規劃組織規劃4. 培育部屬培育部屬1. 主管掌握人員主管掌握人員最新狀態最新狀態2. 反映於反映於PA上上人才評鑑人才評鑑/人資政策方針人資政策方針/人才調遷建議人才調遷建議4/24-25議題：八職等以上主管加給評量議題：八職等以上主管

5、加給評量潛力人才面談潛力人才面談已完成已完成ASSYG6G9部分人部分人員職涯訪談員職涯訪談五月下旬進行五月下旬進行TEST&MTLG8G10高階高階主管人力評估主管人力評估1.全球對高階主管職位最常用的標準全球對高階主管職位最常用的標準 經驗，特別是挑戰的經驗經驗，特別是挑戰的經驗 列出高階主管必須的經驗 工作上的挑戰，Ex:管理過工廠、裁過員、合併整合、研發產品上市、攻下一個很大客戶 組織的基本知識組織的基本知識 組織運作的知識，Ex:清楚流程上的知識、IC封裝測試材料產品和技術上核心的知識、各功能部門的知識 職能職能(Competency) 運用工作分析，找出各職位所需要什麼樣的能力，是

6、個重要流程 職能通常指的是一個人的行為 常見的能力，都能夠以行為的特徵加以定義，如下頁 人格特質人格特質 各階層之人格特質，可發展量表加以衡量職能定義與行為關係職能定義與行為關係定義問題收集資料詮釋資料發展與評估方案問相關者的意見徹底執行有沒有能力，透有沒有能力，透過行為上的判斷過行為上的判斷就可知道就可知道透過能力定義所透過能力定義所需要的行為表現需要的行為表現廠處長廠處長/VP管理才能向度管理才能向度LeadershipCompetencies影響力影響力積極性積極性抗壓性抗壓性顧客導向顧客導向策略性展望策略性展望成本控制成本控制問題分析能力問題分析能力創造力創造力決策力決策力計劃組織能力

7、計劃組織能力授權能力授權能力控制能力控制能力個人領導個人領導團體領導團體領導培育部屬培育部屬協商與談判技巧跨部門溝通協調公共關係實務自我激勵與潛能激發情緒與壓力管理衝突管理顧客發展策略顧客滿意戰略實務企業國際化與多角化策略實務科技產業預測發展組織變革與組織設計企業願景與企業定位研發管理成本控制財務報表分析與成功有約 -7 habits系統性思考能力優質團隊的溝通協調卓越領袖風格團隊激勵-激勵部屬追求卓越情境領導部屬培育與指導員工諮商與輔導技巧經營策略與方針目標專案管理授權原則與藝術領導者績效評估工具公司治理與內部控制會議管理時間管理-個人效率系統問題分析與決策創新管理創造力訓練危機管理/風險管

8、理管理者的決策與執行力各向度說明各向度說明-個人人格特質個人人格特質等級等級分數分數1普通普通2尚可尚可3佳佳4良好良好5優秀優秀6傑出傑出7卓越卓越影響力積極性抗壓性反應冷靜、發言就事論事，控制自我情緒，以完成工作任務採取預先設計的勸誘過程，達成影響效果經常保持充沛精力，有高度企圖心與活動力、凡事領先以建設性的方法回應，針對問題採取行動、正面處理避免不適當的行為及情緒的展現，沉著以對Level I態度沉著穩重，發言充滿自信，能吸引他人注意完成本分工作，歸納團體意見，不以目前成就自滿Level IILevel III利用具體事例、輔助工具影響聽眾採取行動自動自發、主動發掘/ 解決問題，投入工作

9、、積極行動個人人格特質個人人格特質協商與談判技巧跨部門溝通協調公共關係實務自我激勵與潛能激發情緒與壓力管理效能衝突管理各向度說明各向度說明-企業經營能力企業經營能力等級等級分數分數1普通普通2尚可尚可3佳佳4良好良好5優秀優秀6傑出傑出7卓越卓越顧客導向策略性展望成本控制建議/ 影響 / 幫助客戶 決策達到T o t a lSolution創造市場，開發新產品/ 服務，佔據全球領先地位配合公司財務政策，評估產品/ 服務風險，兼顧利益成效運用內部資源滿足客戶需求從顧客角度出發評估現行產業狀況，做出長期規劃具備閱讀財務報表能力，有成本損益概念探尋外部資源滿足客戶需求預測產業趨勢，改進產品/ 服務以

10、因應未來需求提出有效降低成本、提高效益方案Level I企業經營能力企業經營能力Level IILevel III顧客發展策略顧客滿意戰略實務企業國際化與多角化策略實務科技產業預測發展組織變革與組織設計企業願景與企業定位研發管理成本控制財務報表分析各向度說明各向度說明-領導管理能力領導管理能力等級等級分數分數1普通普通2尚可尚可3佳佳4良好良好5優秀優秀6傑出傑出7卓越卓越個人領導團體領導培育部屬在面臨壓力或不確定情境時，能維持穩定的工作表現與情緒智商建構團隊核心能力，打造團隊核心價值，提昇團隊成員榮譽感與自信心進行長期的指導與訓練，為部屬規劃職涯發展在改變的環境或新資訊的情境下，適應自己的工

11、作職位明確的建構團體的願景，訂定團體目標，勾勒團體未來的方向協助部屬訂定目標，給予詳細的指導及資源協助願意改善與發展自我的能力；為自己設立具有挑戰性的目標能有效處理團體成員間的衝突，導正分化的意見，極致發揮團隊精神適時提出建議、提供部屬績效回饋，使其改善並提升工作能力領導管理能力領導管理能力Level ILevel IILevel III與成功有約 - 7 habits系統性思考能力的提昇優質團隊的溝通與協調卓越領袖風格訓練團隊激勵-激勵部屬追求卓越情境領導部屬培育與指導 Coach諮商與輔導各向度說明各向度說明-業務執行能力業務執行能力等級等級分數分數1普通普通2尚可尚可3佳佳4良好良好5優

12、秀優秀6傑出傑出7卓越卓越計劃組織能力授權能力控制能力建立評核目標或績效標準使部屬有很高的參與感與貢獻度，創造他人對工作或任務的Ownership建立管理準則，達到管理制度一致化的目標擬定部門年度方針，建立實際可行的時程表鼓勵員工共同參與決策有效運用時間管理及設定優先順序適當分配人員及相關資源去執行各項計劃提供清晰、適當的指示，鼓勵部屬承擔責任設定各項查檢重點及建立回饋系統業務執行能力業務執行能力Level ILevel IILevel III經營策略與方針目標專案管理授權原則與藝術領導者績效評估工具公司治理與內部控制會議管理時間管理-個人效率系統各向度說明各向度說明-問題解決能力問題解決能力

13、等級等級分數分數1普通普通2尚可尚可3佳佳4良好良好5優秀優秀6傑出傑出7卓越卓越問題分析能力創造力決策力以系統的角度，分析問題的其他相關流程，找出相關Ownership進行C o - wor k能以獨創的角度提出富有價值性的意見，同時能將其具體執行面對錯誤決策能依據經驗，作有效的危機處理，使損失降低，並導正方向遇到問題能作有效的邏輯推理，來判斷並確認問題的核心所在對事物能精密的思考，並能流暢的串聯每一個相關的點、線、面掌握現有的組織資源，並作出最有效的工作分配與人力的安排能以整體性的方式，找出相關串接的問題，並作出系統模式的改善方案處理事情具有變通性，不執著拘泥於某一特定的方法或既定的模式正

14、確評估決策風險所在，避開風險，達到決策的最大效益問題解決能力問題解決能力Level ILevel IILevel III問題分析與決策創新管理創造力訓練危機管理/風險管理管理者的決策與執行力2.篩選人才篩選人才 篩選人才的標準：一個主管過去工作的基本狀況一個主管過去工作的基本狀況 這個人過去的績效如何? 這個人學習態度如何?別人指出他的缺點，願不願意改變? 一般中階的技能，是不是已經具備，如授權 有擔任高階主管的動機? .3.人才評鑑人才評鑑 運用第一階段得出職位標準，衡量這些提名人選，看離標準還多遠(Gap Analysis) 有Gap 進行發展 人才的評鑑 組織知識、職位挑戰是比較容易評鑑

15、 職能和人格特質是比較難評鑑，因為若是副總接班人為處長，會以副總職能評鑑處長，但因為處長沒有在做副總工作，所以看不出副總的行為。 可以透過情境模擬方式評鑑-管理評鑑中心管理評鑑中心(Management Assessment Center) 評鑑高階主管的職能和行為，往往不能使用筆紙測驗之類的工具，筆紙測驗只是要衡量知識，但是知道未必代表會做4.人才發展人才發展 人才發展方法 訓練：訓練：只是了解觀念與技巧，但是回到現實工作中是否有應用，牽涉到課程設計的技巧，及與各管理系統的搭配 任務指派任務指派發展能力 教練教練(Coach)有人教-指導解決工作上的問題，較短期 導師導師(Mentor)，較長期 要清楚學生的強弱點，經驗、知識、能力、人格有什麼特色 導師要比學生輩分高出許多，視野較廣，做過學生的工作，知道挑戰在哪裡 傳道、授業、解惑-輔導內容更包括事業生涯上的問題，提供很大的協助 設定晉升高階主管，必須擔任過導師，學生的績效也納入導師的績效表現，產生接班人機制高階發展系統運作建議高階發展系統運作建議 有效的系統運作影響因素 系統的完整性 人力資源單位的技巧 大家的觀念 高階主管的技巧與角色 當事人的素質 如何與其他系統連結 第一年運作，儲備高階主管人選不要超過8個人 建立每個候選人的能力檔案谷處長人員面談評鑑表 個人強、弱勢 決定升遷時，有沒有副手搭配 副手的特質 公司環境狀況