中层管理-高階主管甄選十項必要條件 精品.doc

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1、高阶主管甄选十项必要条件一、诚实(Integrity) 经理人员可能很聪明、有创意且很会替公司赚钱，但是如果他不诚实，则他不仅一文不值，而且对公司而这是个相当危险的人物。诚实的另一个定义是对所有事情的承诺能不计任何代价去达成：当经理人发生事先未预料到的事情,而无法达到承诺时，他必须尽可能通知对方，解释未能达成之原因，并竭尽所能去减少对方的损失。二、冒险的意愿(Willingness to take risks) 垒球的安打很容易做到，盗垒就不是人人可为。的确，冒险并不好玩，什么事都小心翼翼的人当然就不会闯出大祸。但是如果在经营上经理人做事老是讲求安全第一，公司是不太可能快速成长的。企业要创造一

2、种环境让经理人勇于去冒经过深思熟虑的风险，而不怕因为失败而受责备。经理人如果总是让竞争对手去冒险，然后再跟在竞争者的脚步后面，那么这种经理人的公司将永远是二流公司，永远无法成为业界的领导者。不敢冒险的经理人只能算是个看门。三、赚钱的能力(Ability to make a profit) 请注意赚钱能力是经理人第三重要而不是最重要的资质。因为企业存在的目的不单是为股东赚钱。然而由于企业要对社会有所贡献，仍需要靠利润来达成。因此，企业仍需要会赚钱的经理人。经理人的赚钱能力是由许多方面的才能组合而成的。这些才能包括激励员、快速行动、洞悉趋势以及其它有形的要素。此外再加上经理人个人魅力与幸运等无形因

3、素，而成为会赚钱的经理人。有人说要了解经理人的赚钱能力，最好看他过去的工作表现，然而事实并不尽 然如此。对于环境变迁与赚钱能力的关系要特别注意。例如1946年美国旧车的买卖可以大赚其钱，但是到了1962年即使是商场奇才，想要靠卖真空管收音机赚钱也是难如登天。有时商场的激烈竞争使得经理人要赚钱除了到外面去招摇撞骗外，根本无法获利。在此种情况下企业应该结束营业，不可让他们的经理人以偷窃、欺骗或撒谎等手段来赚钱。四、创新的能力(Ability to innovate)卓越的经理人必须能够创新而且能使创意反涌而出，次之的经理人则要能奖励与支持部属的好点子。企业必须不断有新创意流入。这些创意不单是科技方

4、面，在管理、沟通、市场行销及其它任何与企业经营有关的技巧上也都要能日新月新。然而创意必须能付诸行动，否则空有创意也是于事无补。企业内能产生好创意的人为数不少，但真正能使创意发挥功效的人却凤毛麟角，经理人应该具有使创意成为事实的能力。五、实现的能力(Ability to get thing done) 经理人即使有全世界最伟大的产品计划、最看好的产品创意，但是如果他无法让它们付诸实现，那么他还是不能算是经理人。六、良好的判断力(Good judgment) 判断力是一种重要的思考能力，使经理人能根据事实、数据、发现以及感觉来评估人员、计划、方案和建议的价值。虽然良好的判断力与聪明才智有关，但是聪

5、明的判断力不一定就佳。例如美国电机工程奇才斯坦因米奇是个卓越的科学家，但他晚上回家却经常迷路。马克吐温是个文学巨擎，而他却曾宣告破产。至于爱迪生和克德林二位发明家虽不是绝顶聪明，但他们成功却是受惠于良好的判断力，因此他们可算是成功经理人。七、授权与负责的能力(Ability to delegate authority and sharersponsibility) 主管人员可以将作决策的权力全部授予部属。但他必须予部属对事情的后果共同负责。经理人对于部属所作的事绝不能逃避责任。无论部属所作的良好决策是多么微小，主管都可以分享荣誉；无论部属所做的不良决策是如何轻微，主管都要与部属一起受责备，亦即

6、各阶层的经理人要层层授权、层层负责。八、求才与留才的能力(Ability to attract and hold outstanding people) 企业靠少数独揽全局的主管可能会成功一时，但是有良好的管理团队才能永远成功。高阶主管必须时时刻刻都有许多能力、有共同事方法的人使企业大展鸿图。因此，良好的经理人不但应该乐意，也应该对最能干部属升迁到组织其它单位而感到光荣。高阶主管在评估经理人时，应该着重在他如何建立团队、如何培育部属，然后才是他对组织的贡献。杰出的经理人会培育出良好的管理人才。九、智能、远见与洞察力(Intelligence, foresight, and vision) 简单

7、地说，好的经理人不单是今天很聪明，明天或十年后都应该还是很聪慧灵敏。大企业的经理人必须快速学习、消化大量信息，解决复杂的问题，并从经验习得教训。人不可能永远不犯错，但成功的经理人必须所做的事百分之五十以上都是对的。远见是一种向前看的事情能力，能预见并解决即将到来的问题。经理人必须能预期问题，避免问题发生或在大祸临头之前解决问题。经理人若没有预见未来的能力，只能任凭命运的摆布，最后将会面临无法预料的重重危急。经理人若能经常运用远见的能力，使之习以为常，就可以远离救火的急迫与危险。至于洞察力则是一种长程的远见。此种资质使得经理人得以想象未来年代的世界，业界以及自己公司会变成怎样，因此，他可以开始计

8、划并解决未来的问题。人们时常对过去的错误耿耿于怀，其实经理人应该养成以热忱和乐观的态度瞻望未来的习惯。学习如一位圣贤所说的：我对未来充满热忱，因为今天毕竟是我所剩生命的第一天。十、 活力(Vitality) 虽然此项经理人的资质名列第十，但是它的重要性应该排名第二，仅次于诚实。企业要永续经营，大家应该使它借着成长与改变而成为充满活力之组织。一个企业组织若因充满着因循苟且、得过且过的成员而变得呆滞，那它将很快失去优秀的人才、顾客以及所有的一切。美国电话电报公司(AT&T)总裁弗德烈.柯佩尔在他所着企业的活(Vitality inaBusiness Enterprise)一书中指出，企业今日所产生

9、的活力，将能保证其明日的成功与发展。要产生组织活力，资深的主管人员应该告诉他的年轻部属：在经营企业的方法上，你有许多要学习的。并没有在一种任何时候、任何情况都是最好的方法。目前我们并不知道什么是最好的方法，将来也不会知道。我们希望你多学习，同时也能提出一些新的较好方法。我们希望你提出对工作有帮助的创意。企业最高主管的首要目标，就是要使管理团队都是由最聪明、最具活力、最积极、有想象力以及有最高从业道德的经理人组成。企业主管要聘用能超越他的人、要因材施教，将他们安置在发挥所长的职位上，并鼓励、协助他们成长。 教育部属、领导部属，最重要的事要帮助他们增加其个别性与重要性，发展其想象力，与同事相处的能

10、力、独立性以及自我控制力。产生组织活力的方法有二： 1.对于人员的雇用、培育、轮调、升迁多加注意。 2.主管人员要了解自己都不是十全十美，不可能要求部属完美无缺。主管人员必须接受和尊重部属的现况，帮助他们发挥所长，并使此种作法成为一种传统，让部属能继往开来。成功团队的力量来自能作高度个人贡献的成员。主管人员要有最佳的贡献，必须很清楚地了解自己，同时维持自己的独特性。然而当二个成员一起共事时，他们在思想上和行动上往往被要求要有某种程度的一致性。任何的企业组织都会有许多一致性的要求，反对一致性要求等于是反对纪律，结果会使组织产生混乱。 每个企业的成员要负责自己的成长，许多人认为自我成长包括受训时能

11、认真研习，或是被指派到新工作时，能学习更多的技能。其实此种接受公司的培训安排，不能算是自我成长。主管人员若不能自我追求成长，那么公司是不值得花费时间与金钱来协助他们成长。主管人员必须让刚加入公司的年轻人清楚地了解企业的真实面，同时要特别注意使其发挥自我成长的驱动力。 更重要的是主管人员要简单明了、身体力行地让部属了解要成为成功的经理人，必须能不断追求自我成长与发展。企业主管必须经常自问：我是否有足够的活力？我如何增强我的活力？ 未来企业经营的成效，决定于组织的活力。企业活力的精髓是能够明智地拟定企业目标，以领导技能来获得最佳的人选，并使他发出活力，而使营运成果受到肯定。这是一个充满活力企业所应做的，而此种组织活力使得企业能蜕颖而出且不断地茁壮成长。