中层管理-部门主管管理技能提升9 精品.ppt

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1、1如何做一名优秀的部门经理如何做一名优秀的部门经理2曹曹 昌昌 才才ISO9001质量管理体系高级审核员质量管理体系高级审核员ISO14001环境管理体系审核员环境管理体系审核员OHS18000职业健康安全管理体系审核员职业健康安全管理体系审核员浙江大学浙江大学MBA联系电话：联系电话：13805805907E-mail:3 盖洛普案例盖洛普案例n木桶理论木桶理论4职业发展规划职业发展规划5使自己的工作得到提升使自己的工作得到提升了解自己站在上级的角度考虑问题成为永远的学习者有效地推销自己6部门的职业发展规划部门的职业发展规划员工的职业生涯规划人才梯队计划78培养和提高领导素质培养和提高领导素

2、质改进知识结构提高心理素质更新观念增强技能9部门经理的三个角色部门经理的三个角色n信息沟通的角色信息沟通的角色n人际关系的角色人际关系的角色n 决策者的角色决策者的角色10一、作为下属的经理 部门经理部门经理代表公司代表公司实现个人价值实现个人价值体现经营者体现经营者意志意志从经营者的从经营者的角度考虑角度考虑11二、作为同事的部门经理二、作为同事的部门经理 部门间的相处部门间的相处 内部供应链内部供应链12如何让如何让“客户客户”满意满意n让用户订货让用户订货n让内部客户满意让内部客户满意13三、作为上司的部门经理三、作为上司的部门经理14实现上司角色的要领实现上司角色的要领n做管理者该做的

3、事情做管理者该做的事情n正确处理业务与管理的关系正确处理业务与管理的关系15优秀经理的职业素质n活力n激励n敏锐的感觉n执行的能力16四种领导风格四种领导风格17员工各阶段的能力、意愿员工各阶段的能力、意愿与领导风格与领导风格 意意 愿愿第一阶段第一阶段低能力，高意愿低能力，高意愿指挥型指挥型高指挥、低支持高指挥、低支持第二阶段第二阶段有一定的能力，低意愿有一定的能力，低意愿 教练型教练型高指挥、高支持高指挥、高支持第三阶段第三阶段更高的能力，低意愿更高的能力，低意愿支持型支持型低指挥、高支持低指挥、高支持第四阶段第四阶段高能力，高意愿高能力，高意愿授权型授权型低指挥、低支持低指挥、低支持能力

4、能力18种领导风格：种领导风格：19员工不同发展阶段的不同领导风格员工不同发展阶段的不同领导风格员工特征员工特征 适用领导风格适用领导风格 不适用的领导风格不适用的领导风格 第一阶段第一阶段低能力、高意愿低能力、高意愿 指挥型指挥型教练型、支持型、教练型、支持型、授权型授权型第二阶段第二阶段有些能力但意愿低有些能力但意愿低 教练型教练型指挥型、支持型、指挥型、支持型、授权型授权型第三阶段第三阶段能力较高有变动的能力较高有变动的意愿意愿 支持型支持型指挥型、教练型、指挥型、教练型、授权型授权型第四阶段第四阶段能力高、意愿高能力高、意愿高 授权型授权型指挥型、教练型、指挥型、教练型、支持型支持型2

5、0部门经理的管理沟通部门经理的管理沟通21MBA MBA 才能指标：才能指标：分析判断能力分析判断能力 商业经营能力商业经营能力 良好的沟通能力良好的沟通能力22哈 佛 调 查： “专业专业”、“经验经验” 2525 “人际沟通人际沟通”757523什么是管理沟通？什么是管理沟通？ 管理沟通管理沟通- 是围绕企业经营而进行的信息、知识与情是围绕企业经营而进行的信息、知识与情 报的传递过程，是实现管理目的的媒介也报的传递过程，是实现管理目的的媒介也 是企业有效运作的润滑剂。是企业有效运作的润滑剂。24管理者的时间分配传统管理人力资源管理沟通联络25沟通的对象和渠道沟通的对象和渠道26沟通是倾听的

6、艺术沟通是倾听的艺术27倾听的好处n获得信息获得信息n发现问题发现问题n建立信任建立信任n防止主观误差防止主观误差28反馈是沟通过程的一部分反馈是沟通过程的一部分29给予反馈的技巧n具体、明确具体、明确n正面、具有建设性正面、具有建设性n对事不对人对事不对人n将问题集中在对方可以改变的方面将问题集中在对方可以改变的方面30认可与赞美认可与赞美n及时及时n具体具体n针对满意的部分针对满意的部分n改善批评改善批评 1.对事不对人对事不对人 2.更多地采取建议的方式更多地采取建议的方式 3.采取采取“三明治三明治”式的批评方式式的批评方式31经理的权力与威信经理的权力与威信n戒律一：权力不能用来激励

7、n戒律二：权力不能使人自觉n戒律三：权力不能产生认同n戒律四：权力不能滥用n戒律五：权力对下属影响有限n戒律六：慎用权力32行使权力的必备能力行使权力的必备能力自律能力自律能力 沟通能力沟通能力 影响能力影响能力 协调能力协调能力33授权是什么授权是什么授权就是通过他人来达成工作目标34授权不是什么n授权不是参与授权不是参与n授权不是弃权授权不是弃权n授权不能是无效的授权不能是无效的n授权不是代理职务授权不是代理职务35做教练式的经理做教练式的经理36不足不足+意愿有效辅导意愿有效辅导辅导需求是下属做不好的+下属最希望改变的37如何处理团队冲突如何处理团队冲突人际的两种行为方式合作性行为 武断

8、性行为武断性行为38处理团队冲突的五种方式托马斯基尔曼模型39不同的情况下采用的处理方式40既紧急又重要的工作既紧急又重要的工作采取竞争的方式解决采取竞争的方式解决n情景一：处于紧急情况下，需要迅速果断地作出决策并要及时采取行动时；n情景二：在你知道自己是正确的情况下，并且问题的解决有益于团队，需要对付那些从非竞争性行为中受益的人。41不紧急也不重要的工作不紧急也不重要的工作采取回避的方式解决采取回避的方式解决n情景一：应酬、应对无关人员等； n情景二：当一个问题是另一个更大问题的导火索时 n情景三：当发现不是解决问题的最佳时机 42紧急而不重要的工作紧急而不重要的工作采取迁就的方式解决采取迁

9、就的方式解决n情景一：当你发现自己是错的 n情景二：你明知这个问题对别人比对你更重要 n情景三：当融洽和稳定至关重要时 n情景四：当你允许别人从错误中得到学习和经验时 43紧急而不重要的工作紧急而不重要的工作采取妥协的方式解决采取妥协的方式解决n情景一：当目标十分重要，但过于坚持己见可能会造成更坏的后果时n情景二：当对方做出承诺，不再出现类似的问题时n情景三：当为了对一个复杂的问题达成暂时的和解时n情景四：当时间十分紧迫需要采取一个妥协方案时44不紧急而重要的工作不紧急而重要的工作采取合作的方式解决采取合作的方式解决n情景一：当你发现两个方面都很重要并不能进行妥协时n情景二：当你需要了解、综合不同人的不同意见时n情景三：当有可能扩大双方共同的利益时45做最优秀的部门经理做最优秀的部门经理46