跳出思维限制做实用的3S.docx

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1、跳出思维限制，做实用的3S近些年很多制造型企业都在追求管理变革，在现场实施各种管理工具用以提升管理能力，5S就是其中之一，但很多企业在实施5S时经常遇到一些问题，而且问题的相似度极高，这是为什么呢？今天我们就来分析一下。5S的内容是整理、整顿、清扫、清洁、素养。素养是核心目标，让5S成为一种根植于思想中的修养；清洁是达成手段，通过标准化、制度化形成约和激励，促进素养的达成；整理、整顿、清扫这3S是内容，通过对现场的改善、控制提升管理水平。5S作为一种成熟的管理工具，在各企业流行极广，市面上也有很多的教材、书籍和课程,而且绝大多数的定义、步骤、注意事项可以用标准化来形容，也是在制造业管理工具中认

2、可度最高的知识内容之一。但是如果我们假设各个企业在实施5S时遇到的共性问题，是因为你所学习的知识点欠缺或误导引起的，尤其是整理、整顿、清扫这3S导致的，你会有何种感想呢？O1首先，我们先分析下第一个S整理。整理的定义：通过对现场物品进行清点，区分要与不要，将不要的物品清理出现场，将要的物品留下，摆放整齐。整理的目的：为了节省现场被不需要物品所占用的空间。做整理时经常遇到的共性问题：1清查不彻底，整理之后没多久又出现了大量的物品；2、要与不要无法严格区分开，整理之后经常出现留下的东西不怎么用，要用的东西却没有；3、员工以为整理是做样子，现场东西越少越好看；4、认为不要的物品就该扔掉，有些还有使用

3、价值的东西当作垃圾。整理的目的是好的，别人也做的很成功，为什么我们做起来就会遇到这些共性问题呢？这是由于整理的步骤决定的。通常教材里的步骤和实施步骤大致相似：0、成立组织（5S组织）；1、制定要与不要的标准；2、划定区域；3、现场排查，区分要与不要；4、将不要的物品清理出现场；5、将留下的物品定位摆放；6、拍照、总结。实施要点：1、却分要与不要；要与不要的判断依据是其现场的使用价值、使用频率来决定的。2、不要物品清理；扔掉、退仓、转移。严格意义来讲，这个步骤在逻辑上是没有错误的，但在实施过程中却忽略了一个很重要的细节，我们做5S的目的到底是为了做5S,还是为了让5S服务现场工作呢？怎么体现出对

4、现场工作的服务呢？这个就是现在大多数知识点所欠缺的一个重要步骤，也是很多人在做现场整理时缺少的一个动作，因此就会导致以上的共性问题。那应该如何做才能做的更加实用呢？我们只需要变化一下实施内容即可：0、成立组织（5S组织）1、划定区域一一将现场划分为数个小区域；2、工作设计一一梳理每个工作区域的工作内容；3、物品设计一一根据工作设计设计每个区域的物品清单；4、现场排杳一一单区域全方位检查移动物品并记录；5、清单比对一一核对需求清单和现场清单，多退少补；6、物品摆放一一将留下的物品摆放整齐；7、物品区分一一将不要的物品按照自身价值进行区分处理；8、拍照、总结。实施要点：1、工作设计：要清楚在这个位

5、置你给员工安排了什么工作，这个工作包括了员工工艺性、事务性的工作，只有熟悉了工作内容才能知道要和不要的真实定义。2、多退少补:整理的定义要减少东西，但是事实上根据工作设计增加东西也是在做整理；这也就是为什么很多企业在做了整理之后发现现场很多要用的工具没有。3、物品区分：未使用的退仓，使用过但多的归属部门统一管理，不使用但未损坏的转移给其他部门，不可修复、垃圾扔掉；依照以上步骤我们可以得到逻辑：现场要做什么一一用什么做一一有什么一一改什么一一怎么善后。这样做出的整理就会跟现场的实际工作更加的贴合。02第二个“S整顿整顿的定义：将整理之后留下的物品进行分类，摆放整齐，标示清楚。整顿的目的：减少寻找

6、时间。我们很多企业在做整顿的时候经常会出现以下的问题：1、员工执行力太差，画了线，做了标示也不按照要求放；2、标示做了很多，物品也放的很整齐，但是还是找不到物品；3、员工觉得是在做样子，检查的时候都很好，检查组一走就变样；4、规划的很漂亮，但是员工经常偷偷的藏起来自己用。为什么我们总是遇到执行力差的员工呢？我们员工的素质就真的比别人低吗？答案显然不是。我们不排除队伍里可能会偶然存在一两个调皮捣蛋的员工，但是如果大多数员工都这样，那就不是员工的问题了，作为管理者，我们就要反思自己是怎么做的，是不是自己做错了呢？一般5S的书上指导的整顿步骤和大多数企业做整顿的步骤差不多：1分析现状。2、物品分类。

7、3、决定放置场所。4、决定放置数量。5、决定放置方法。6、实施。7、标小。首先个人觉得这个理论步骤是没有错误的，能够起到对工作的服务要求，但是在具体的企业实施时出现了一些差异。在大多数企业实施的时候，为了图方便快速，忽视了分析现状这个关键的内容，实施时应该针对现场留下的每一件物品进行分析，至少要清楚用在什么地方的？多久用一次？其次，物品分类和决定放置场所的位置反了，如果想做的让员工觉得实用，应该先决定放置位置，再分类。以下给大家分享以下我做整顿的步骤：0、整理；1、区域划分一一将整理划分的小区域再进行划分；2、绘制布局图一一以作业内容为要点绘制简易布局图；3、决定放置位置一一根据布局图的内容决

8、定物品存放位置；4、物品分类一一根据每个小区域的物品明细进行物品分类；5、确定存放方法一一根据物品分类确定每类物品的存放方法；6、确定存放数量一一根据使用频次和整区域规划修正存放位置和数量；7、实施；8、划线、标识。这样的好处就是每一个物品的存放都是根据具体工作安排来设置的，他们的存放位置都是最贴近员工需要的位置。试想一下，如果你是员工，你在机器旁工作，工具随手拿放，还需要把工具丢到别的地方不管吗？有人敢动工具，第一个不答应的就是员工，员工不会成为破坏现场规则的人，而是监督现场规则的人。很多时候现场的规则都是管理者指定的，但是破坏现场规则的也同样是管理者，以整顿为例，目的是要节省取拿物品的时间

9、，可是很多管理判定整顿优劣的标示却是美观。追求美观忽视了方便，员工自然不高兴。责任在管理者不遵守规则,却反过来说员工执行力不强，没有道理啊！03最后,我们再说第三个“s”清扫清扫与整理整顿有所不同，很多书籍和专家课程里的定义也不同，常见的定义有以下几个：1、将现场打扫干净，保持整洁、舒服的工作环境；2、通过对现场的打扫动作消除隐患；3、通过打扫卫生发现现场问题，解决问题。其实我们细看清扫的定义都差不多，似乎都是处于不同的目的对现场卫生进行打扫。所以以前很多人一提到5S就会想到的是打扫卫生，当然现在绝大多数人都已经知道5S和卫生还是有区别的，但清扫和卫生还是紧紧的联系在一起。真的是这样吗？如果清

10、扫真的是在做卫生，那要干净到什么程度呢？很多企业在做清扫时可能都会遇到以下几个问题：1、卫生条件不同，清扫没法比。比如制药厂的制粒车间和垃圾站；2、不同领导标准不一样。第一个领导检杳说做的好，第二位摸了以下死角发现有灰就批评说做的不彻底；3、管理者不知道该怎么做，反正员工在打扫卫生了就可以；4、检查者不知道怎么检查，反正看着挺干净的就行；5、员工不知道为什么要打扫，比划记下就交差。与整理整顿不同的是，个人觉得书上说的整理整顿在知识点上欠缺了具体的实施细节，关注细节就可以纠正；但对清扫来说，书上的知识点却出现了错误，清扫的目的到底是什么呢？追求卫生？追求工作环境？消除隐患？干净的标准是不同的，一

11、般来说我们在维护过程中会分为五个等级：1）白手套摸不到灰尘；2）徒手摸不到灰尘；3）目视看不到灰尘；4）目视有轻微灰尘但不盖住原本色；5）看不到原本色但定期维护。如果我们理解的清扫就是打扫，那么应该追求越干净越好，试问一个垃圾回收站如何能做到白手套摸不到灰尘？一台普通的机加工厂的数控铳床，如果要把机器的周边、操作台、工作台、动力部分、润滑部分、机器顶部、机器底部每天都打扫到手摸不到灰尘需要多少时间？员工的8小时上班时间是为了打扫卫生还是做产品？1、主要目的：为了保持现场的工作条件；2、次要目的：得到视觉感受。工作条件包括产品工艺条件，安全生产条件，人员健康条件等。维持这个条件刚好或者略高即可，

12、条件不足会引起工作生产问题，条件过了会导致员工劳动量增加而引起反感。例如：在一个会议室里面，参会人员坐在椅子上，可能有人会穿白色衣服，开后会不能沾上灰，因此要求椅子与人接触的那面要达到白手套摸不到灰尘的程度；地面是用来走的，不会有人用手摸，卫生等级只要目视无灰即可。一个药厂的制粒工序，设备与药品接触面不干净可能会污染产品，因此其要做到白手套摸不到灰尘机器底部的电机是在内部的与空气对流少，不直接接触产品，因此其表面可以有少量油污，但是不能有灰尘，也不需要做到白手套摸不到灰尘。另外清扫也不知打扫这一个内容，还包括润滑、防锈、防尘、防虫、除湿、等内容。例如，在五金仓库里对一个已拆包装但未使用的齿轮，应该如何进行清扫？除油、防锈、包覆防尘也同样是其清扫内容。应该如何做清扫呢？各位可参考一下步骤：1划定区域、负责人；2、拆解区域部位及物品；3、设置条件要求和等级；4、设计清扫工具、方法、周期；5、大清扫;6、三源改善；7、日常清扫。难点在于清扫标准的制定，这个标准既要满足工作需求，又不能过高，建议可以请相关人员和员工一起参与制定。由以上3S我们其实可以得到一个结论，管理上并不是一尘不变的，并不是说书上写的东西就一定是对的，是好的，平时可以多学习些理论知识，结合自己再工作中遇到的问题多思考，也许你会找到更加贴合实际的知识点呢。