项目管理流程.docx

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1、项目管理流程文件编号：编制：审核：批准：受控状态：各版本建立及修订履历版本号立/修订履历申请人/日期常核人/日期批准人/日期AOO初次建立项目管理流程目录k目的和范围34区引用文件34X职责344.术语56近工作程序56开发立项565.1. 1立项流程85.1.2. 项目标识675.2. 项目策划鲜5.2.2. 流程图6g5.2.2.1. 建立需求阶段计划6H5.2.2.2. 建立项目总体计划685.2.2.3. 建立项目支持计划295.2.2.4. 14.分解项目基准计划和项目总体计划8405.2.2.5. 项目支持计划8-W5.2.3. 计划执行和变更控IW8405A项目监控HW-5.3.

2、 1对照项目计划进行跟踪814-5.3.1.1 周跟踪及报告8445.3.1.2 .里程碑/绩效节点跟踪及报告946.3.1.3.不定期跟踪1045.3.2.问题管理j15.3.2.1原因分析IOU53.2.2.制定纠正措施U4453.2.3.跟窿纨正措麓115.4.风险管理I1M8.4.1风险识别H.445.4.2.风险评估12464.3.风险缓解13445.4.4.J345.4.4.1监控风险的状态”西5.4.4.2.应急措施的执行Mn5.4.4.3.风险持续管理145.5.项目结项H肝5.5.1.结项总结14W55.2.结项申请HW-55.3.结项置牯IIK5.5.4.评估审批15g5.

3、 5.5.项目财富入，在阴SS151S1 .目的和范围确定开发立项、策划、监控、风险管理及结项流程，通过规范项目管理过程，保证开发项目顺利进行，以保证最终产品质量。本文件适用于一般开发项目管理过程。2 .引用文件 评审规程 变更管理规程3 .职责角色职责技术唤H经理1、项目策划工作， 组织进行项目工作结构分解 组织进行项目估算，编制项目基准计划、项目总体计划 组织进行项目总体计划和项目基准计划评审令依据项目总体计划和项目基准计划进行月度计划分解令按照项目计划进行开发管理2、项目监控工作： 对照计划进行项目的监督和控制，进行偏差控制 按照要求进行项目报告组织项目里程碑评审令提交项目评估申请令向产

4、品经理进行工作汇报3、风险监控工作： 项目风险识别及评估，建立项目风险管理报告 按要求进行风险监控和风险缓解4、项目结项工作： 完成结项总结报告，提出项目结项绩效评估申请令配合进行结项评估工作项目组成员1、项目策划工作：参与项目策划过程按计划开展项目工作2、项目监控工作：令参加项目会议，向项目经理汇报工作3、风险管理工作， 识别、提出风险 协助项目经理处理风险。 跟踪所负责的风险，及时采取缓解措施4、项目结项工作：令参与结项评估会议大项目卢品经理1、立项工作：令安排人员提交立项申请表令立项申请审核2、项目策划工作， 审核项目基准计划并协调资源3、项目监控工作：令跟踪项目经理对项目的监督和控制活

5、动，审阅项目经理提交的报告，及时了解项目进展情况，并在项目偏差控制时，提供支持并监督偏差控制的纠正措施实施情况4、项目风险监控工作： 及时了解项目中高级别的风险以及缓解措施 提供风险管理所需的资源5、项目结项工作：令接受结项申请令组织进行结项评估令审批结项结论 参与结项评估产品评审今员会高级管理者1、立项工作，令进行立项申请表的审批2、项目策划工作，进行项目基准计划和项目总体计划的审批3、项目结项工作I审批项目绩效奖金PQA工程师1、项目策划工作，依据项目基准计划和项目总体计划编制项目质量保证计划。根据项目计划不断维护或变更项目质量保证计划参与项目评审工作令依据项目基准计划和项目总体计划编制项

6、目总体测试计划令维护或变更项F1总体测试计划2、项目管理过程审计工作：依据项目质量保证计划进行项目管理过程QA审计和报钝参与项目评审工作。3、项目风险监控工作：根据各项目的风险管理报告，建立并定期完善组织的风险数据库配置管理员1、项目策划工作： 依据项目基准计划和项目总体计划编制项目配置管理计划令维护或变更项目配置管理计划令参与项目评审工作2、项目管理工作I 依据项目配置管理计划进行配置管理工作厂/带格式的测试主管今一依据项巨基推计.划和项目总体计划编制Y项目总维护或变更项目总体测试计划e参与项目评审工作U4.术语术语或缩略语解释PDPProjectDefinedProCeSS,项目已定义过程

7、WBS工作分解结构(WBSWorkBreakdownStructure),.一r带格式的：缩进：首行缩进：.55.工作程序项目管理过程流程图:5.1. 开发立项5.1.1. 立项流程立项申请依据公司立项的主项目，开发部门组织进行项目分解或细化，指定人员进行立项申请，编制立项申请表：内部及现有产品改型需求，开发部门提出立项需求，指定人员进行立项申请，编制立项申请表:立项评审开发部门组织进行立项评审。立项申请表主要由开发部门负责人审核，高级管理者批准。立项公告立项申请表审批后，由立项申请部门将此表及相关资料提交开发管理部，由其进行一I舞式的：缩进：首行缩进：15ERP开发项目建立及公告。项目任务下

8、达,立项中请表批准后，项目实施前，部门根据实际情况，给对应项目组下达项目任务书讥一一带格式的：缩进：首行缩进：1字符5.1.2. 项目标识般开发项目编号规则详见公司合同管理规定。5. 2.项目策划6. 2.1.流程图7. 2.1.1.建立需求阶段计划立项公告后，项目经理策划需求阶段工作进行分解，记录在WBS中。需求评审通过以后，项目经理组织进行下阶段各策划工作。8. 2.1.2.建立项目总体计划确定项目范围项目经理根据项目立项公告和项目需求，获得项目的范围与工作要求的信息，确定项目最终交付物，明确项目组织结构。项目分解根据所确定的工作范围，项目经理组织进行WBS工作结构分解，并用ProjeCt

9、表示，可在ProjectWebAccess上实现O在项目的策划过程中，应通过阶段完善的方式对WBS进行不断的细化与补充。为保证管理的有效性。（WBS由产品经理负责审批。项目估算根据所确定的WBS,由项目经理组织估算活动。项目估算包括进度、规模、工作量，成本以及由此产生的其它工作与资源的估算（不仅局限于此）。估算要求详细请参考“估算规程”。建立项目总体计划以及项目基准计划主要包括以下几个方面的内容： 项目进度安排： 项目评审计划安排：。项目资源计划； 项目采购计划； 项目的沟通计划： 识别项目风险：令项目成本计划；令测量计划；制定支持计划，可以体现在项目总体计划中，也可以根据项目总体计划以及项目

10、基准计划内容单独列出。项目总体计划以及项目基准计划的评审项目总体计划以及项目基准计划评审的内容包括（但不限于）: 项目目标是否明确，范围是否清晰： 项目估算（规模、工作量、成本等）是否可信； 项目生命周期模型以及选择过程模型是否合理； 项目阶段和里程碑划分、评审计划是否合理； 资源配置是否合理： 职责分工是否清晰、合理； 进度安排、各阶段费用安排是否合理并符合要求; 支持计划是否与总体计划保持一致； 风险是否考虑全面，缓解措施是否合理； 测试计划中的测量项是否合理可执行。评审过程，带格式的：缩进：苜行缩进：2字符项目基准计划编写完成后，由项目经理组织进行项目内部讨论与评审，评审前要求参与评审人

11、员按照“计划检查单”内容记录项目实际情况，对评审会确认为问题的内容记录至项目问题跟踪表内容中。评审过程可以参考“评审规程”中“管理会议评审”的方式。评审通过后，项目经理将项目总体计划和项目基准计划提交产品经理审核，高级管理者批准。5. 2.1.3.建立项目支持计划项目支持计划可包含在项目总体计划中，也可单独列出。配置管理员、QA工程师、测试上管根据批潴后的项目总体计划和项目基准计划建立对应项目支持计划。项目支持计划审批要求如卜丁支持计划名称审核批准配置管理计划项目经理产品经理质量保证计划项目经理QA组长总体测试计划项目经理产品经理评审通过的项目总体计划和项目基准计划由项目组纳入配置管理并受控；

12、评审不通过的项目计划，由项目组根据审核意见重新修改项目计划后在三个工作日内再次提交评审。项目组对计划的修改要保留更改记录。项目计划批准后，项目经理需将批准后的项目计划发送给所有利益相关人（如：客户、营销中心、项目组成员、QA工程师、测试组、采购部门、产品使用部门、生产部门、公司内部相关代表等）。6. 2.1.4.分解项目基准计划和项目总体计划每月初，项目经理根据项目实际的开发进度以及项目基准计划项目总体计划中对主要节点完成时间的要求，策划项目本月开发计划的内容，项目经理组织进行WBS工作结构分解，并用PrOjeCI表示，可在PrOjeCtWebACCeSS上实现。WBS的目的是将项目分解为可管

13、理的任务，作为项目计划与跟踪的基础。WBS分解详细程度的准则： 任务包是否有利于分配与跟踪 任务完成的状态是否可验证 任务所分配的时长是否利于管理与控制 每项任务的大小不要超过五个工作日。带格式的：缩进：首行缩进：1.5.一带格式的：缩进：首行缩进：2字符本月项目的各类型支持计划如：质量保证计划、配置管理计划、测试计划最终也在WBS上体现和管理。5. 2.1.5.项目支持计划配置管理员、QA工程师、测试主管根据项目各月度分解计划，分解对应支持计划。直接在原支持计划基础上更新即可。6. 2.2.计划执行和变更控制项目组按计划执行项目活动，项目执行过程中如果项目的实际情况与项目计划产生偏差，项目经理执行变更，变更必须留下记录：具体变更要求执行“变更管理规程工7. 3.项目监控8. 3.1.对照项目计划进行跟踪项目立项后、项目计划审批通过前，项目经理通过项目周报汇报项目进展情况。项目经理周期性地跟踪项目计划的各种参数如规模、工作量、进度、资源、风险