三全一体员工培养体系构建国网山东济南公司 .docx

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1、“三全一体”员工培养体系构建专业名称：人力管理-队伍素质与能力日期：2016年4月填报单位：国网山东省电力公司济南供电公司摘要国网济南电力作为大供企业之一，高层次人才和一线优秀技能人才数量明显不足，转观念、求创新、提素质势在必行。公司以倡树全员人力资源管理为引领，以提升队伍素质为目标，以人才当量密度指标提升为切入点，从员工最关心的培养和发展入手，践行“普惠共赢”的管理理念，创新全员覆盖、全面推进、全程管控的“三全一体”培养模式，构建企业为员工发展搭平台，员工为企业发展求“最好”的管理新格局，实现队伍素质的全面提升。公司构建“三全一体”员工培养体系以来，新增国网公司级人才15名、省公司级人才28

2、名、地市公司级人才81名，人才当量密度提升至国网大供对标A段。2015年，公司6项队伍素质提升指标均实现了争优创优和改进提升，人力资源管理被评为“国网大型供电企业和省公司专业管理标杆单位”。一、管理目标描述1.1管理理念及策略目前公司正处于重要的战略发展期，队伍素质的全面提升面临着更多的新挑战和新考验。2014年，山东公司根据国网公司人才发展规划，适时提出了“金种子”人才培养理念，深化岗位成长成才激励机制研究，支持鼓励一线骨干与优秀员工脚踏实地、创新创效，在公司提供的良好土壤环境下，让每一名“金种子”员工都能从一粒种子成长为参天大树。为此，公司依托“金种子”人才培养工程，从员工关心的个人培养和

3、发展入手，倡树“普惠共赢”的价值理念，建立四层级责任体系，通过实施“金种子”人才培养工程，搭建在线测评管理平台，形成员工发展“一人三档”报告，畅通培养信息反馈，明确员工发展通道，引导员工在企业搭建的发展平台上，主动参与、广泛参与，不断开发自我，提升自我，争做最好自己，实现人才当量密度指标争先创优，公司员工队伍整体素质持续提升，为公司发展提供坚强的人力保障。1.2管理的范围和目标1.2.1管理范围“三全一体”员工培养体系覆盖市、县公司全部岗位、各类专业、多层面的全体员工。12.2管理目标紧紧围绕建设“一强三优”现代公司战略任务，坚持“普惠共赢”的员工队伍培养理念，创新“三全一体”培养模式，注重员

4、工与企业共发展，确保人才当量密度指标争先创优，实现队伍素质全面提升。全员覆盖：从岗位职责入手，引导每名公司员工积极参与，明确每个岗位胜任能力，建立每项能力评价标准，实现素质提升全员覆盖。全面推进：从平台搭建入手，构建模型体系，实现在线测评，明晰自身评价,建立公司四级责任共同体，实现素质提升的全面推进。全程管控：从组织测评入手，形成员工发展报告，畅通沟通反馈，明确职业发展目标，强化评先树优，追求“最好自己”，实现素质提升的全程管控。1.3指标及提升情况1.3.1管理指标以人才当量密度、高技能人才比例、技师和高级技师占技能人员比例、中级以及上职称占管理人员比例、四级四类人才比例、“三无”人员比例6

5、类指标作为提升队伍素质的关键考核指标。1.3.2指标提升情况2015年，公司6项队伍素质提升指标均实现了争优创优和改进提升。人力资源管理被评为“国网大型供电企业和省公司专业管理标杆单位”其中：人才当量密度完成1.1435,省内排名第一，国网大供A段，提升1个段位；高技能人才比例完成91.21%,提升2.3%；技师、高级技师占技能人员比例完成69.83%,提升7.1%；中级以及上职称占管理人员比例完成55.51%,提升8.7%；四级四类人才比例完成5.设,提升88.9%；“三无”人员实现零目标。（见表1）表1指标提升对比表指标名称2015年目标值2015年完成值2014年完成值提升情况人才当量密

6、度国网大供A段1.1435（A段）1.0950（B段）0.0485高技能人才比例大于上年同期值91.21%89.15%2.3%技师、高级技师占技能人员比例大于上年同期值69.83%65.22%7.1%中级以及上职称占管理人员比例大于上年同期值55.51%51.03%8.7%四级四类人才比例大于上年同期值5.1%2.7%88.9%“三无”人员比例全部消除00.1%实现零目标二、主要管理做法2.1 主要做法济南公司紧紧围绕“三全一体”员工队伍培养，全面提升员工整体素质的工作目标，倡树“普惠共赢”的价值理念，坚持“四个注重”的工作思路，实施“四步”工作法。注重顶层设计，建立“三全一体”跟踪培养体系；

7、注重平台支撑，搭建人才培养在线管理系统；注重共同参与，健全沟通反馈常态运行机制；注重过程管控，强化培养结果的深度应用。2.1.1 注重顶层设计，建立“三全一体”跟踪培养体系D下发员工培养工程实施方案认真贯彻国网公司、省公司人才培养发展规划，全面落实“金种子”人才培养计划，努力打造适应“两个转变”需求的员工队伍。结合员工素质提升的工作要求，公司顶层设计，制定下发了“金种子”员工培养工程实施方案，以优化公司内部人才成长生态环境，提升队伍素质为目标，围绕员工成长的不同阶段,创新“四段式”发展模式，构建“三维”人才管理格局，逐层逐级全员推进，创新实施“三全一体”人才培养工程。2）构建四层级责任共同体公

8、司成立深入开展“金种子”员工培养领导小组和工作小组，建立公司、部室、基层单位、员工的四层级责任共同体，实现全面推进。公司层面行使“顶层设计和统筹规划”职责，负责统一领导、指导、协调公司“金种子”员工培养工程推进实施；部室层面承担“过程管控和组织协调”职责，制定公司“金种子”员工素质提升实施方案；基层单位履行“执行操作和效果反馈”职责，开展人才培养工作，定期反馈培养进展情况；员工个人践行“主动参与、提升素质”职责,注重综合素质提升，实现与企业共同发展，构建全员人力资源管理的新格局。2.1. 2注重平台支撑，搭建人才培养在线管理系统1）构建岗位胜任力模型一是突出胜任力模型的适用性，模型体系的构建以

9、“三集五大”机构设置和人员配置为依托，总结各专业具备的基本素质，提炼不同管理层次的差异化要求,挖掘各个专业所需的独特能力和岗位提升的关键要素。模型覆盖公司内所有岗位、专业、层面和人员，还可向县公司甚至其他地市公司推广。二是突出胜任力模型的科学性，综合考虑层级、岗位、年龄、学历、个性和经验等因素，围绕构建目标，在公司内部筛选200位不同职级、不同专业的员工,通过在线问卷调查的方式，运用因素分析、结构方程等技术对胜任力模型体系中的通用胜任力部分进行了信度和效度检验，并从中选取了70余位员工进行了关键事件访谈，确保指标来源于工作，结合理论，又能实用于实践。三是突出胜任力模型的灵活性，模型由“通用能力

10、、横向专业能力、纵向专业能力”三种指标组成，凸显各专业和层次特色。其中，通用能力指标，从职业素养、人际协调和自我发展三个维度出发，提炼了10个关联指标；横向专业能力从中层正职、中层副职、部室专工、基层专工、班组长、班组员工六个维度出发,提炼了23个关联指标；纵向专业能力对公司所属部门、县公司、集体企业及部门下属专业角度出发进行了细分梳理，共设66个种类，308个指标，提炼的全部指标可根据员工岗位实际情况，实现“通用、横向、纵向”的“组合式”应用。（见图1）图1“金种子”员工培养胜任力模型体系2）科学编制胜任力辞典一是明确胜任力辞典编制依据。以岗位胜任力模型为依据，按照员工自评、关键事件梳理与行

11、为事件访谈相结合的方式结果，准确可靠的编制能力素质测评题库辞典，辞典采用“五分法”，其中5分表示优秀，4分表示良好，3分表示合格，2分表示基本合格，1分表示不合格。二是细化胜任力辞典编制内容。辞典由通用、专业横向和专业纵向能力因素组成。其中通用涵盖职业素养、人际关系和自我发展3个维度，共计10个因子；专业横向涵盖中层正职、中层副职、部室专工、基层专工、班组长、班组员工23个维度，共计115个因子；专业纵向涵盖公司153个专业部门，共计775个因子。胜任力辞典记录了900种行为描述和发展建议，为实施测评工作奠定坚实基础。（见图2）图2“金种子”员工培养胜任力辞典3）绘制学习发展地图场场长学习内鼻

12、职班纳长学习内容*业员工学习内容A员工学习内奔从员工角度来看，学习地图是在企业中学习发展的导航系统，明确在能力发展的每个阶段应该学习的内容，努力的方向和目标，晋级和轮岗应该具备的能力。公司为员工设计了Y型职业通道培训课程，绘制了学习发展地图，围绕晋级和轮岗所需要具备的能力，明确了晋级学习包和轮岗学习包的培训课程体系，按照纵向晋升、横向轮岗的职业发展需求，结合员工360度测评结果，通过与员工的信息反馈与沟通，以技能竞赛、技术比武、普调考等手段开展个性化网格培训，让员工更好的认识到自己的优势和待提升领域，帮助员工探索制订有针对性和可操作性的个人职业发展规划，不断提高与公司人力资源发展规划的契合度。

13、（见图3、4）法国公S!瑟将6中E,RH暮车WW9.GZ茨化会M子支勺胃口渴SR-JJSXfCA5K5f:只.分好人反匕氏恬月犯ItK?.引阴ftW耍.澎京,会M=，程%m力十三分子.*5雪分3诺炳二工.电巧XH5M0含不於.划分斑矩类别KZ岂王济K会vM豚N累号:分与情屁.在虎）罕HKwrt.分现彩成3匈香升玄E民就字与句.元。公巡壬吴二手可女图3学习地图绘制流程图4“金种子”员工职业发展通道4）搭建信息化管理平台一是实现多元信息化一体平台。主要包括员工基础信息、培训经历的浏览分析；员工当前岗位工作的关键事件描述、绩效月度在线评价、岗位胜任测评和各类报告；员工未来发展职业生涯指导、个性化学习

14、地图及发展建议，为确保“三全一体”系统培养提供信息化支撑。二是实现360度素质能力在线测评。系统根据员工的专业岗位，自动生成自评和他评试题。通过员工自评、同级互评、上级测评、下级测评四个维度，完成素质能力的在线测评，为“三全一体”培养提供了客观、全面的第一手资料。三是实现集成“绩效随时看”的平台看板。将“金种子”员工月度、季度、年度绩效考核情况按照部门、班组、岗位、员工的分级分类，通过“看板”的形式植入系统，让员工实时掌握绩效考核的现状和变化趋势，明确努力方向。2.1.3注重共同参与，健全沟通反馈常态运行机制1）组织开展全员双测评胜任力模型构建及测评题库完成后，公司通过完善“金种子”员工一体化

15、培养信息支撑平台，应用“组合式”模型和360度测评功能，组织公司员工填写关键事件表和职业发展规划并开展素质能力测评。完成了公司19个单位所辖87个班组1314人次的素质能力测评，同时对60名重点骨干员工，采用管理潜质测试与胜任力评估结合的方式进行了未来发展潜力的双重测评，提出重点员工能力素图6“金种子”潜质素质测评示例个人素旗现状诊断用队合作0.92分安全生产急以0.92分质和管理潜质的分析及发展建议。（见图5、6）图5“金种子”员工现岗位胜任力测评示例2）形成“一人三档”报告通过整合360度测评结果、个人填写的职业发展规划、关键事件表的分析，统筹对员工进行全方位的评价，自动生成员工个人层面的“一人三档”（素质能力测评报告、人才培养个人报告、职业生涯发展规划指导）和团体层面的队伍素质能力报告。形成素质能力测评报告明确个人优劣势，形成人才培养个人报告提供个性化的学习发展地图和课程，形成职业发展规划报告指导员工掌握素质提升通道，同时形成部门、单位、班组3个层面和量、质、效3个维度的队伍综合素质能力测评分析报告，盘点现状，分析优劣势，明确发展方向。3）开展测评信息沟通反馈结合测评结果、“一人三档”报告，开展评价信息反馈，通过与员工面对面的信息反馈与沟通