人才发展做人才培养从来都是军途必备.docx

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1、人才发展做人才培养从来都是军途必备对于人才发展，我们应该要从对人才的认识做起。只有正确的认识人才的知识与分类,知道人才的标识要素，我们才能有目标的去认知员工,才能有效去进行人才的盘点。也才能有在后期的人才管理中，做到有方向的去培养人才，激励人才。今天再借本次企业人才断层，应该如何做？的话题,来说人才发展的第二篇，如何去做人才培养。一、从部队流水化看企业人才管理。所有人都知道一句耳熟能详的话：铁打的营盘流水的兵。这是部队上的军力管理。也是部队上的人才管理。每个人的战斗力从强大到巅峰再到衰退，都有一个时期。那么为了保证军队的战斗力，就需要不断的让身体逐渐老化的军人退役。而让年轻的血液补充进军营。这

2、是保证战斗力的基本举措。而在这个战斗力的管理过程（流水化的进退有序），其实质就是一个对人员战斗力不断的培养,测评与任用的过程。比如：招纳新兵，需要进行时间不断的新训，然后进行新训考核,实在不过关的要送回老家。而在分下部队后,要每年进行半年、年度军事考核,对于考核不合格的要进行激励并加大训练力度，如果实在不行的则会放到后勤服务序列。而在每个阶段的兵役结束前同样要对专业进行测评,能用的继续服役。而也因此战斗力评选，一般情况如果只是战斗序列人员，一般不会超过二期士官就一定会退役。能靠非专业的战斗序列继续上升的，也一定已经变成了指挥战斗序列（其实已经成了指挥专业）O正是这样的持续战斗力测评，才能让部队

3、保持战斗力的旺盛。而在企业,为什么有的企业能做到长青，其实就在于他们重视了人才梯队的培养。也就是会要求每个管理者要做好自己的继任人培养。这是一种职责，也是一个任务。不然,只是将蛋放一个框里，就太危险了。因此，要想企业的人才不断层，常态化做好人才梯队管理，做好继任者培养计划，就是人才管理的一个重要基础。二、企业人才梯队，继任者计划该如何做？我认为，做人才梯队建设或者继任者计划，我们可以从企业的实力或者体量上去设计。一是对于企业有资金，有体量的,可以直接开启副手计划，或者骨干培训营地。比如有大企业设置的真实的企业大学,就是做这些事的。二是对于实力不够强,体量不够大的企业，要做好“关联业务承继”的培

4、养计划。比如：让业务有关联的岗位,实现对关联岗位的渗透了解。粉故好员工业务能力的延伸，也做好人才的顶岗准备。并将这种认识可以放宽到企业的上下游客户去做培养。当然，在这些管理方法中，不仅要有认识的引导，同样要有机制的保证。不然对于某些人来说,会认为事不关己。为什么要多事去学习或者去培养呢？因此，对于一个有志发展的企业来说，未雨绸缪的做好人才盘点，做好梯队建设与继任者计划，是保证企业生产经营管理能一直走到顶端的前提。毕竟人才就是生产力。三、新企业没时间培养管理与骨干如何办？招、挖专业人才。现在的时代是一个求快的时代,而对于企业的建设很多时候同样走在一个快车道。因此，搞众筹，去中心，就成了很多人创业

5、的捷径。一个人做个体企业,显得很1OWo因此纠集许多人来一起投资，跳过微小型，直接将企业体量做成小中型，甚至往大型企业去设计。这也是很多企业开业声势浩大，但生命去短短三两年的原因。企业体量大了，代表业务与事务的多与杂。对于业务需求与管理力量则需量巨大。而管理的跟不上，则导致很快的从企业的中心开始出问题，快速崩塌，解体。当然，有的老板就算是企业不大，也同样会患上大企业病，忽视管理与人才。造成小微企业的生命力也同样不强。因此，在这种情况下，该如何解决老板与基层执行人员之间的中间层、管理骨干与业务骨干？其实只有一招：“招与挖”。自己管不过来，那就只有将专业的事交给专业的人去做。对于本话题中，现在才发

6、现团队中坚力量和腰部力量缺失”的人才断层，显然是描述不太正确的。不知道话题中企业诞生了多久。如果不是才诞生的企业，而是有了一定的年月（比如三两年）。那么表示,至少现在在中间管理层岗位上,还是有人的。不然企业如何经营？而在业务上也是一定有人，不然如何生存？所以，应该是企业由于业务还算顺风，所以业务掩盖了问题。还没有关注到人才梯队与继任者的建设管理。因此，现在开始进行人才盘点,并做好后续的人才挑选与培养，其实是来得及的。如果确实没有人，那又需要马上开展工作，自然只有快速的招聘与挖人了，不然，等你培养好？黄花菜都凉了。小结：1、做人才管理，一定要了解企业的发展对于人才的需求特征。即：知道企业的发展征途中，对于人才的需求是维持型，还是创新型,或者开拓型。2、这是决定我们企业如何确定人才方向的前提。维持型,对于一项业务吃遍天的企业来说，是可以的。坐天下就好。创新型，对于以符合市场消费的变化进化特征的，以产品变化为着力点的企业,要关注创新。开拓型，则是企业需要不断的扩展市场体量，寻找新客户的企业则是需要关注的。