公司并购了一个小团队HR应关注哪些问题？.docx

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1、公司并购了一个小团队HR应关注哪些问题？并购团队之后，我们HR经理和原来团队的负责人进行沟通，将人员关系梳理清楚,其实我们应该按照人力资源六大模块进行梳理，在此基础上在把内容搞清楚即可。第一个模块就是人力资源规划环节。比如说人力资源年度预算、人员编制等信息,原团队是由谁负责管理的？目前的状态是什么一个情况？将这些材料直接拿过来进行审核。第二个模块就是招聘环节。原团队的招聘工作是由谁负责的？员工招聘进来后，试用期管理由谁负责跟踪的？是部门经理直接管理，还是人力资源部统筹管理？既然是合并团队，人员招聘的权限就应该收回到收购方HR部门。比如：原团队的招聘网站会员账号、密码、会员协议，会员协议签订的是

2、几年的？这些情况，我们必须全部摸索清楚。第三个模块就是薪酬环节。这个模块涉及到的内容较多，比如原团队的薪酬方案是如何设定的？员工的分级管理是如何实施的？目前执行的是宽带薪酬，还是其它薪酬模式，薪酬结构是什么？第四个模块就是培训环节。原来团队的培训工作由谁负责的？培训工作怎么开展的？有没有年度的培训计划，既然和现在的公司业务类似，可否将原来的培训工作合并到现在公司一起执行。这里面要重点强调一下，原团队有没有签订服务期协议？有多少员工签订了服务期协议？服务期执行情况如何？有员工签订保密竞业限制协议吗？如果大部分员工都签订了保密竞业限制协议，必须将竞业限制协议重新签订一下。第五个模块就是绩效环节。原

3、来团队的绩效方案是怎么拟订的？绩效执行的情况如何？绩效考核效果是比较有效？还是在走形式注意？第六个模块就是员工关系环节。原团队劳动合同签订了没有？劳动合同签订的是几年的？在并购的期间，有没有到期的？如果有到期的，需不需要续签？还是终止劳动关系？原团队有没有人事档案材料，有的话，将人事档案材料一并盘点，然后收回查验员工档案资料。总之，并购一个新团队，笔者给大家一个建议，并购完之后，要对人才做一个盘点,有用的人才还是要挽留的。其次，薪酬、绩效方案是否要过度一段时间，逐步将原团队的薪酬和绩效合并到新单位来。不建议，一合并，在人员情况不熟悉的情况下，就一次性全部引进，全部引进的话，因为绩效和薪酬的差异，可能会造成团队动荡不安，对收购企业也不一定就是好事!