供应商管理原则.docx

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1、供应商管理原则第一、全价值运营原则。全价值运营，就是系统地思考整体的运营，不要再单纯地把供应商当成是下游。各工序根据看板,由下一道工序从上一道工序取货，上一道工序及时补充再制品，如此进行生产作业。我看到他们的盒子里面放着一堆流程卡，下一工序做完了，把卡用完了再传上去，然后上一工序再做。整个看起来似乎没有什么先进性可言，却解决了最大的库存问题。这种管理也就是“零库存管理。当然，“零库存”并不是指实际库存为零，而是指没有多余的库存。第二、安全稳定原则。安全稳定原则，就是安全第一，稳定为先。现在制造型企业对供应商的要求，跟10年前不一样了。10年前,因为需求很旺盛，只要有货，你就卖得出去。现在，产品

2、的质量已经变成了最基本的要求。如果产品质量不好，消费者的体验就不好，就可以退货，而且消费一次就是过客了，而不是回头客。这样，你就等于把客户拱手让给你的竞争对手了。第三、系统知情原则。整个供应链这么庞大的一个系统，最核心的肯定不是采购员的上通下达，而是系统知情。系统知情，要求以事实为依据进行供应链的管理，并且让企业内部各个部门、各个环节，以及供应链上的企业形成公开透明、相互制约的关系。但现实中，很多企业的供应链现状是物控员去追采购员，采购员再去追供应商；不知道车间生产了哪些产品，也不知道客户的订单什么能够交货，一切只能依赖物控员和采购员的责任心，这就很难确保供应链的高效管理了。所以，我们要通过机

3、制建设来做到知情，通过系统知情来打造组织记忆，塑造组织经验，使整个供应链靠组织运作，而不是个人的责任心。二、管理动作三原则第一、需求导向原则。我们做预测，就需要充分了解供应链上各单位的准确需求。在这个需求拟定的过程当中，我们需要重点关注的是组织效率，而不是关注哪一家企业的效率。很多时候，我们不明白为什么某个主机厂商的要求那么苛刻，一定要按照他的要求走。其实正因为它关注的是组织效率，而你是它组织效率中非常核心的一环。你这一环，不是你去要求他，而是你要为他服务；你为了能够让他达到你的要求，所以你才要为它提供某种服务。如果你是主机厂商，或者是规模比较大的企业，当你做ERP系统或上MES软件时，你就要

4、把供应链体系的管理都考虑进去。当你做生产线物料的流转、条码管理系统、P1M系统、CRM系统的时候，你要考虑到你的供应商。这就是你能够为供应商提供的工具。但如果你是供应商，如果你的客户还没有达到这个标准，那么你会怎样去引导你的客户呢？其实，客户也是需要管理的。也许你会疑惑，客户是甲方，我怎么管理呢？我们服务的企业，基本上都是有小型的，有中型的，也有大型的。但是不管它的规模如何，哪个企业会没有问题呢？多少都会有一些自身的问题的，但重要的是不要焦虑，我们要想办法从因果出发，因上用力，果上随缘。所以你要以服务为先，要关注的是组织效率，而不是哪一个企业的效率。如果你只是追求供应商能够把货供来，要是不及时

5、供应，你就扣他的供应商货款，长此以往，你会发现，你的发展跟同行的发展不知不觉就相差了一段距离。第二、信息共享原则。供应链上的很多问题，都可以归结到信息共享问题，一个是链上企业间的信息共享，一个是企业内部的信息共享。信息共享可以让链上企业间，或企业内的各部门间有效安排生产、入库、配送的计划，降低供应链的整体成本，并促进链上企业间的相互信任。信息共享一定要强调及时性和准确性。在整个供应链的管理系统当中，信息要及时共享给供应链上的所有企业。有的业务担心不能按期顺利出货，就常常前置交货期限。比如客户说的是11号到货就行，业务就会跟PMC说是要8号交货。这个时候，PMC也是一样的顾虑,他就告诉生产部门，

6、必须在5号就把所有货物入库。以此类推，就出现了要交货的做不出来,不需要交的货又堆满了仓库的情况。现在，信息共享的方式很多，尤其可以充分利用互联网技术。企业可以及时采集供应链上每一个环节的信息，如订货预测、库存状态、缺货情况、生产计划、运输安排、在途物资等，然后定期进行信息整合，让供应链上的企业可以获取各自需要的信息，从而让企业更好地掌握供应链的风险和机会，并精准应对市场变化和客户需求。第三、同体共振原则。“同体共振让团队“心往一处想，劲往一处使，只有这样才能够让企业在激烈的竞争当中立于不败之地。那么，在供应链的管理上，怎么做到同体共振？就是要做到三个统一，即目标统一、指挥统一、行动统一。目标统

7、一，就是工厂各个职能部门和作业部门的工作要围绕同一个目标开展，所以你要让整个供应链知道你的销售预测、需求计划，而不是各自为政、随心所欲。目标统一以后，一定要做到指挥统一。要明确你的中心在哪里，谁来发这个指令。你不要完全依靠人来去发指令。如果企业规模比较小，系统还没有走顺，不得不靠人，那就要设置清晰、明确的流程和规范，让这个指挥者按照流程和规范行事。彳亍动的统一，就是在管理的过程当中,反复地去检查、纠正、跟进每个人是否按标准做事，最终让员工养成按标准作业、按流程办事的习惯。很多企业采购问题频出，比如，物料需求计划出来以后，就躺在了采购员的抽屉里；供应商送货总说在路上，疲于应付你。这些问题的出现，主要还是由于行动没有统一起来。供应链管理的实施必然以物流管理为基础，物流需要和供应链同体共振，但很多企业都没有把物流的管理做起来。比如冷链食品，它的物流管理是非常关键的。原先很多食品厂的冷链物流管理，仅限于在运输前确认一下货车的温度，运输的过程是无法跟踪的，所以食品到了客户手中再出现问题，很难追溯是产品的问题还是物流的问题。现在有些企业的冷链管理非常发达，可以实现全程可视化监控，包括冷链运输车辆、驾驶员、温度、运单以及流向信息的动态采集等，比如管理员可以在监控室的大屏上，实时掌控车辆位置和分布情况，查看运输货物温度湿度情况，一旦发现问题，就及时让司机或负责人进行调整。