售前咨询管理与考核规定201402.docx

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1、售前咨询管理与考核规定1. 概述12. 售前工作分工与责任12.1 售前工作总体分工与责任11. 基础性售前工作12. 销售性售前工作13. 咨询性售前工作24. 生产性售前工作35. 2咨询性售前工作1）工作分工32）任务及团队43）工作方式43.售前工作费用核算及考核6. 1预算及费用3. 2售前考核64. 售前日常工作管理要求74.1 日常工作管理74. 2咨询性售前事务管理74. 3售前资料管理71 .概述售前咨询工作主要指为完成市场项目相关的技术支持工作，主要包括产品与解决方案基础资料准备、产品与解决方案简要介绍与汇报、初步需求和建设内容梳理、项目前期各类方案的编写（如立项、可研、建

2、设与实施方案、招标文件等I技术交流与汇报、前期调研、系统演示、原型设计、DEMO开发、投标（技术部分）等。注：提前实施归属于项目实施工作，由事业部上报预立项并由总经办审核确认后的项目才能定义为提前实施。2 .售前工作分工与责任2.1 售前工作总体分工与责任根据售前咨询工作内容以及各部门的分工，大致可以分为四大类：1）基础性售前工作以事业部/研发中心为主梳理所有希望销售给客户的产品或解决方案的相关资料，包括产品或解决方案的宣传册、技术白皮书、解决方案、各类建设方案、演示资料、演示系统和数据、交互式UI （可调整1报价资料等；同时在一定的周期内组织为参与售前的相关人员进行培训。2）销售性售前工作以

3、销售部门为主，较简单，以推介演示现有产品、梳理确认项目的初步建设内容为主；4)生产性售前工作根据市场项目的情况，部分项目需要通过更深入的咨询性售前工作来达到完成销售的目的。咨询性售前工作的分工采用就近原则进行划分，由就近的事业部或分公司根据其人员具体情况承担该区域相关行业的售前咨询工作。此类售前工作的意义和内容如下：a）意义：,根据初步的需求和建设内容，并通过简单交流或调研后，明确项目的真实、准确以及更为详细的建设内容；,通过前期参与的咨询性售前工作，保证项目能够获得更高的额度、利润和获取项目更高的成功率。b）内容：,项目前期各类方案的编写（如立项、可研、建设与实施方案、招标文件等）；,技术交

4、流与汇报、前期调研、系统演示、原型设计（界面、交互式UI等X投标（技术部分）等；/注：以上工作前提是各事业部必须准备好所有相关产品和解决方案的基础版本（包括宣传册、产品白皮书、报价方案、各类建设方案、汇报PPT、演示录像和说明），再由负责咨询性售前工作的部门根据客户特点进行编制完成；/注：原型设计不是必备的工作，根据项目的具体情况确定。以事业部为主，为保证项目落地后的顺利实施需要最终的生产部门明确或落实的售前技术性工作，具体包括：a)明确建设内容、技术路线、资金预算、时间计划等的建设方案，由咨询性售前工作的责任部门负责，事业部必须审核确认；b)招标文件，由咨询性售前工作的责任部门负责，事业部必

5、须审核确认；c)投标文件编制，咨询性售前工作责任部门和事业部各负责一半，事业部为责任主体；(注：配合性投标文件全部由咨询性售前工作责任部门负责，事业部协助提供资料)d) DEMO开发，事业部负责，但只有非常重要且项目额度较大的项目才进行DEMO的制作开发，由总经办协调确认。2.2咨询性售前工作1)工作分工咨询性售前工作根据就近原则和具体人员情况进行分工：(1)国土事业部：烟台分公司国土市场以外所有区域的国土行业；(2)规划事业部：华东市场负责区域规划行业；(3)智慧城市事业部：华东市场负责区域智慧城市行业；(4)管线小组：华东市场负责区域管线行业；(5)天津分公司：天津北京市场负责区域的所有行

6、业，除国土事业部、烟台分公司和银川分公司负责区域以外；(6)烟台分公司：烟台分公司负责市场和实施区域相关行业；（7）银川分公司：银川分公司负责实施区域的全行业；研发中心：住建、地理国情、排水等新行业全区域；（9）华东市场：根据具体市场项目确定。2）任务及团队根据以上咨询性售前工作分工,各团队的组成和预测完成售前任务如下：国土事业部（800万）:廖浪、陈志睿、段雪芬、+1（2）规划事业部（600万）：韩永国、潘浩高、郭云嫣（3）智慧城市事业部（800万）:刘爽、薛晓、+2（4）管线小组（400万）:唐洪、肖元秀（5）天津分公司（ 1500万）：冯丽丽、禹明月、付晓敏、杨光、+1烟台分公司（150

7、0万）:何静、+2银川分公司（ 300万）：江晖（8）研发中心（300万）：+1（9）华东市场（待定）：高康3）工作方式销售部门与咨询性售前责任部门的对接，由相关协作部门自行制订（如邮件、售前申请等），原则上必须说明前期情况、售前要求、售前目的等;（2）咨询性售前工作主体由2.2节的分工为依据，但是销售部门可决定自行负责（奖励和分配见3. 1节）；销售部门提出的咨询性售前工作，相关负责部门可以决定是否参与，各部门若有不同意见可提交总经办裁定;咨询性售前责任部门无法完成一些重要售前工作时应向相关事业部或研发中心提出支持申请，事业部可以决定是否参与，若有不同意见可提交总经办裁定；3 .售前工作费用

8、核算及考核3.1 预算及费用1 ）基础性售前工作和生产性售前工作由事业部组织完成（其中DEMO开发为非必要性工作，确定需要时上报总经办审核确认），基础性售前工作需要时其他部门配合；此部分工作费用预算为考核现金收入的1% ,已纳入各部门生产预算内不再单独核算（各部门可按照此预算进行人员岗位计划和考核）；2）销售性售前工作由市场部完成，此部分工作作为参与销售人员的必备工作，已列入销售预算中；3）咨询性售前工作a）由2. 2节规定的相关责任部门负责，按照该部门参与并完成的考核销售额2%核算b）对于仅需简单售前的项目鼓励销售部门自行负责，奖励为考核销售额的0. 5% （用于冲抵该市场部门成本，具体按照

9、各市场部门考核规定执行）；但是咨询性售前责任部门必须负责过程中相关资料的审核确认并组织招投标文件的编写和投标，相应的该项目的售前收入为考核销售额的1% ；4）售前工作过程费用规定：具体项目的售前工作中（除投标以外）产生的差旅等费用（包括其他部门）由该项目的咨询性售前责任部门承担;5）投标工作及费用规定a）按照2.1节规定投标由咨询性售前工作责任部门和事业部各负责一半，事业部作为责任主体部门；b）原则上投标文件正稿由事业部负责编写核心的技术内容，咨询性售前工作责任部门负责项目的实施组织等方面，具体分工根据项目和人员情况部门之间友好组织与协商；协作的投标文件全部由咨询性售前工作责任部门负责；c）投

10、标过程规定：参与投标的技术部分工作（汇报与答疑）原则上由咨询性售前责任部门负责，事业部是否参与投标可以自行决定或者由总经办协调确定；所有参与部门的差旅等费用自行负责。6）以上涉及到的所有售前工作参与人员人力成本由相应部门自行负责。3.2 售前考核1 ）咨询性售前责任部门考核：a）咨询性售前责任部门根据参与所有售前项目中全年考核销售额*2%核算售前收入（涵盖下述的售前签约奖），该收入划入该部门用于冲抵部门总体成本；2）咨询性售前人员考核：a）售前签约奖,每签订一个合同售前签约奖为考核合同额*0.2% （若没有预付款售前签约奖为考核合同额*0. 1% ），具体分配由该项目的咨询性售前责任部门上报总

11、经办审核确认，发放时间为该项目收到30%及以上首付款后；b）售前年度考核由相关部门自行制订方案落实。3）其他售前人员考核a）其他售前人员考核按照所在部门的考核办法执行。4 .售前日常工作管理要求4.1 日常工作管理1 ）所有售前人员的具体日常工作由所在部门管理；2）公司成立统一的售前咨询管理群，群内所有参与售前工作的人员每周一发布简要的上周售前工作内容和本周售前工作计划，若无则标明本周无售前工作；4.2 咨询性售前事务管理1 ）咨询性售前工作发生前必须有市场立项，由市场部负责；2）售前工作相关的信息与资料的传递，由相关协作部门友好协商、自行规定；3）由售前负责人员自行填写参与售前工作情况和总结，每周一汇总提交到商务策划中心并抄送总经办；（可先进行部门汇总）4）商务策划中心每月对所有售前记录进行汇总统计发布给相关市场部和总经办。4.3 售前资料管理1 ）售前基础性资料由事业部统一管理与更新，并及时共享和发布；2）售前项目的成果资料有负责部门统一管理。3 ）具体要求待定。