2023房地产施工项目成本管理研究以A房地产项目为例论文8600字.docx

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1、房地产施工项目成本管理研究以A房地产项目为例目录房地产施工项目成本管理研究-以A房地产项目为例1一、引言1（-）研究背景1（二）研究意义2二、A房地产项目成本管理存在的问题2（-）项目成本控制意识滞后3（二）成本管理的组织结构不合理4（三）施工过程中的费用控制存在问题4（四）责、权、利混乱4（五）项目成本管理方法落后5（六）项目未进行全过程成本动态控制5三、A房地产项目成本管理问题对策5（-）建立全过程成本管理意识5（二）建立和完善成本管理组织机构6（三）加强施工过程的费用控制6（四）建立成本费任制，规范管理8（五）通过信息化管理项目成本9（六）实行项目全过程成本动态控制9（七）对策应用效果总

2、结10四、结束语11会文献12一、引言（-）研究背景房地产是经济的重要组成部分。自进入新世纪以来,在房地产市场的带动下，随着人民生活水平的提高和住居需求的增长，中国的青地产业发展迅速。但是，经过十多年的房地产快速开发，房地产问题变得越来越多。房地产的成本普遍上涨，收益性会大大降低，影响后地产的表现和限制房地产健康增长。在“新常态”下，房地产企业的粗放开发模式无法适应现在的环境。特别是在房地产收益率持续下降、房地产进入“平利”或“微利润”时代后，房地产公司需要改变自己的开发模式，积极适应新环境，提高竞争力。而且，强化公司的成本控制是适应“新常态”，改善竞争力的重要措施。对于青地产公司来说，从广泛

3、发展到集中发展也是必然选择。由于不同的项目具有不同的目标位置、低段和项目地块的特殊规定，项目成本控制对于房地产公司的成本管理非常重要。(二)研究意义(1)提高企业以及社会的经济效益。从公司角度出发，利润=收入-成本。在短期内，公司的目标产品的价格受市场限制。在当前的市场环境中，国家宏观经济政策是严格控制房地产价格、控制成本、提高盈利能力的最直接有效方法。房地产市场维持现状后，竞争只会变强。只要控制成本提高竞争力，才可以创造更多的机会，才能逆流而上和不被市场排除的可能性。(2)对整个经济体系起到控制作用，层地产价格可能会下降。只需控制房地产价格的上涨，就可以带动房地产市场的调整。由于房地产与其他

4、产业之间的高相关性，用地产可以带动其他产业的发展。通过对项目过程各部分的成本管理问题和具体处理计划的详细分析，为项目成本管理带来了可能性，以降低成本为目标，提高了企业的效率。此外，建立企业固有的成本管理系统是实现房地产产品不均匀性的重要方法。通过加强成本控制，公司可以在揩来激烈的竞争市场中立足。(3)完善公司管理。成本控制管理是管理的基本内容，也全面反映了管理技能。控制成本的能力将对提高公司的盈利能力和增强公司在未来房地产行业的整体实力产生重要影响。科学，规范的成本控制活动可以监控项目开发的成本，找出公司中存在的问题，进一步确定问题的根本原因，从根本上解决问题。从这个角度出发，分析和改善层地产

5、开发项目的成本控制，一方面对业务成本能够起到降低作用，提高企业利润，另一方面对于房地产公司的管理水平能起到加强作用。二、A房地产项目成本管理存在的问题A房地产公司是一家大型上市建筑公司。从成立之日起，公司长期参与保障性安居工程建设。该住宅项目位于成都市武侯区，本工程建筑物主要由高层建筑组成。整个项目采用意大利式城市风格，面积9.3万平方米，建筑面积12万平方米，销售面积约834217平方米。本项目地下停车场规模较大，共有587个停车位，基本满足业主的需求。地上建筑物规划有绿化园林、人行道和车行道。小区包括精品店和儿童游乐场设施。本工程历时三年，于2017年7月2日开工，竣工日期为2019年7月

6、2日，合同价值约2亿元。由于该项目工期短，进度要求快，任务艰巨。在施工过程中，在增加用工、优化施工组织的基础上，基本可以完成。该项目目在建2#、3#、4#、5#标准层施工。在实际的施工过程中，各方利润不同，成本控制工作的绩效也不同。每个成本管理者的水平和能力是不同的。因此该项目成本控制出现了各类问题。如表2-1所示。表2-1本项目成本控制主要问题分析项目内容成本控制环成本控制意识只停留在表面，没有做到实际项目实际分析成本管理环组织结构不合理，经营部和安全验收部门不在组织结构内施工费用控成本控制仅依靠施工经验，缺少有成本控制措施制环节全过程管理整个团队的责任不明、权力使用不当和权利使用超越界环节

7、限成本预测归按照经验和当时的成本价格进行成本预算，没有根据工集方法程实际情况预算全过程动态管理人员没有实际实施成本管理计划，也没有明确成本控制环节控制的重点在一期工程施工阶段，成本在第7到10周出现了明显差异。通过实际现场调查和分析确认项目存在以下成本管理问题：(-)项目成本控制意识滞后(1)在项目管理的基础上，项目经理和管理人员有成本控制方法，但施工管理方法脱离了项目实际，只是理论性比较好，没有进行实际的项目分析。在先进的技术环境中进行，如果不能遵守规则，就会产生成本超额。而且，一些人员还抱着事情做的多问题越多，管得多问题也越多的心态，都是事不关己，高高挂起的态度，同时工作上要是出现了问题也

8、会找客观原因，推卸责任，对成本控制的理解就是针对最后成本的控制，只看重结果，忽视了成本管理的控制环节。(2)通过项目建设人员分析表明，施工人员只是单独的做自己的施工工作,没有主人翁意识。即使在建设过程中，看到了成本超限的情况，施工人员也不会提出建议。此外，项目的一些老员工，封闭守旧，不积极学习新的施工技术，新员工由于没有经验，也只能跟从。这些都显示了对成本管理的缺乏理解。（二）成本管理的组织结构不合理项目组织施工直接由A项目董事长负责，财务总监和总工程师进行协助，项目部长和员工来自不同部门。在项目规划阶段，各部门都有分配任务，但负责工程图纸的运营部门、安全批准的安全部门、人事协调担当人事部门，

9、并没有纳入到组织体系中，这个必然会给施工带来影响。在建设过程中，项目变更时没有专人负责变更设计图。竣工后存在劳务费和管理费等固定费用,势必会提高成本。而针对安全验收部门前期没有参与到成本管理中，最后竣工阶段在进行质量安全检查，一旦发现问题，势必又会导致重复施工，造成成本的二次消耗。在建设过程中，对可能涉及到人员的流动和矛盾，没有人力资源部门的调整，可能造成项目的停工，或者由于人员矛盾冲突需要支付额外的安抚费用。（）施工过程中的费用控制存在问题施工项目的成本管理和其他产品的成本管理是不同的，最基本的区别是，施工项目的目标成本管理是独一无二的，其管理的对象仅限于一个项目，贯穿于项目的开始和结束整个

10、过程。但目前A房地产公司将施工项目目标成本做得过于简单，只对项目部门进行简单的货币量化或降低利率即可。即使在确定目标成本时，也仅使用项目成本降低率的累积经验来确定目标成本，没有相应的降低成本措施。施工条件和相应的长期要求不清楚。同时，确定目标成本过于简单，仅仅依靠以前的经验，仅计算工程成本的构成，即人工成本、材料成本、建筑机械成本和相关的管理成本。在此基础进行了会计核算，导致项目成本控制无法有效实施。（四）责、权、利混乱A房地产项目处于项目成本管理体系的探索阶段，项目经理拥有很高的权利，他们直接对项目负责。但是目前整个项目施工团队工作经验不足，虽然为项目建立了一些监管系统，但在管理项目实施过程

11、中，监管不到位，限制不严。而且，本项目最初制定的成本目标也没达成。由于项目施工管理者的散漫态度，这会对下属的施工人员产生一定的影响,导致员工没有100%将注意力放在工程上。总之，整个项目施工团队的责任不明确，权利超限，给项目成本管理带来了不利影响。（五）项目成本管理方法落后针对本项目而言，在其开始前缺少有效的成本计算方法。例如，施工团队主要是根据其他项目管理经验和之前的成本计划进行成本预算,针对成本管理变化区间上下浮动几个百分点，没有科学预算的方法。另外，施工团队没有设置内部配额的具体指标。例如，会议期间没有讨论项目需要多少人工，多少水泥等，这会导致项目预算缺乏可靠性和适应性。如果发生成本差异

12、，会直接影响项目的顺利进展。（六）项目未进行全过程成本动态控制A后地产项目施工经理和管理人员没有理解控制项目成本的过程是整个过程的动态控制，成本控制是整个过程控制的任务。整个过程管理应从两个方面看手：一是使用价值分析法对计划的成本和实际成本进行比较分析，确定是否存在过大的预算和剩余，并找出其发生的原因，整个项目实行可以。另一方面，在把握成本差距原因的基础上，必须采取节约成本，缩短建设时间的改善措施，采取有效的对策。A项目成本管理过程的分析结果表明，项目实施前，虽然建立了详细的成本管理过程，项目整体过程也想全过程管理，但并没有执行到实际施工过程中。项目施工人员没有了解成本管理的含意，没有意识到成

13、本管理的关键点。该项目施工人员利用以前的建设经验和每月的统计信息制定成本管理计划,并没有结合项目过程的实际情况进行。一般情况下，在竣工时和最终结算阶段才会发现问题，此时很难在对成本管理进行控制了。同时，技术人员和成本估算的工作不能有效组合，致使成本预测数据很难统计，同时数据的准确性也存疑。以材料消费为例，材料通常一次购买并再利用。然而，由于不同配置和不同结构问题，相同材料的消耗不同步，因此难以精确计算材料消耗。即使获得的数据与实际数据不同，也难以反映数据的意义。在这种情况下，项目负责人通常会事后进行核算工作。由于整个成本控制过程脱离了实际施工环节，只是在事后进行补救，这样一旦出现成本偏差或者亏

14、损情况，也已经很难在进行补救了。三、A房地产项目成本管理问题对策（-）建立全过程成本管理意识建立全范围、全环节、全方面的动态控制理念。提高成本管理控制的思想基础。成本管理与控制的最终目的是在一定的限制条件下，如资源限制，包括劳动力、资金、材料与机械设备等，能够最大限度地提高效率。所以，从比较大的方面来看，其实施工项目全过程的成本管理控制主要涉及二个重点的安排。首先，必须管理整个项目的成本。项目的成本是贯穿在整个施工环节中的。成本管理和控制工作与成本的产生是统一的，不管在哪一个项目阶段，成本控制管理是不可缺少的。针对具体的项目实施环境与情景，还有当时的资源限制或配备，制定出最合适的项目实施计划，

15、不能违背相关的法律、规章与操作要点，在现有的一些限制条件下，要千方百计地去降低成本水平，但是，降低成本水平不意味着不顾项目的质量。(二)建立和完善成本管理组织机构根据项目的具体情况，由经验丰富的员工组成的团队来形成团队管理。只要是项目管理和建设工作，就必须有具体的人事部门进行管理。项目的组织结构应包括技术部门、管理部门、安全部门、财务部和人事部。必要时，需要追加党群人员和后勤人员，确保项目顺利实施。投标后，项目经理负责项目成本管理和各种经济活动。项目部门负责制定与项目管理和成本计算相关的事务。项目部门对本公司制定的施工项目管理措施进行监督、指导、检查和评价。向项目部门报告,分析、整理项目部门的

16、成本分析和成本计算，对员工进行业务指导和技能培训I。每个项目部门都必须建立自己的成本管理系统、完善各项规章制度，建立成本核算账户。要管理建设阶段的成本，必须明确项目部门是成本管理的主体。()加强施工过程的费用控制建设成本的管理是项目成本管理的重要部分，因为整个建设过程漫长，容易造成成本浪费。如果这个过程中没有有效控制,项目的成本管理将受到很大影响。项目建设成本主要是材料费、劳务费、机械费、非生产费等。非生产性支出包括公司用于组织和管理生产和商业活动的支出。公司必须在建设过程的所有方面采取行动。1材料费控制材料费管理包括材料消费和材料价格管理。施工项目的技术材料成本通常占总项目成本的60%,成本管理是最重要