学习型的组织的创建.docx

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1、学习型的组织的创建一，未来唯一持久的优势是比别人学得更快1996年的八一足球队在青黄不接的情况下，获得了甲A联赛第二名的好成绩。作为一支年轻的队伍，能否迅速领会教练的意图，尽快形成共同意志是一个关键因素。八一队正是在这些方面取得了较好的成效，以至于他们得以异军突起。八一队的老教练刘国江在中国足坛有儒帅之称，理论造诣很深。但是他面对的是一支非常年轻的队伍，而且由于足球运动员过早地进入专业队训练，文化基础和对足球理论和战术的理解力都比较低。刘国江选择了集体学习的方式，为这个年轻的群体注入了活力。在当时的八一队，刘国江要求每个球员每星期都要写日记，并进行定期评奖，获奖者可选购自己喜欢的图书。（待补充

2、）自从彼得/圣吉提出学习型组织理论以来，这一理论已风靡全球，成为每一个渴望增加企业竞争力和延长企业寿命的企业的必不可少的修练课程。彼得/圣吉曾说过，9O年代最成功的企业将会是学习型的组织，因为未来唯一持久的优势，是有能力比你的对手学得更快。从这一点上来说，学习型组织的理论其实并不让人感到陌生，在中国的古训中，类似”书中自有黄金屋,书中自有颜如玉”这些的话其实都是在说明学习对于成功的重要性。因此，可以说，早在圣吉提出这个理论前，人类社会一直都是在进行这些的实践，只不过彼得/圣吉第一次系统、理性地归纳和提升了这个理论，使其成为企业竞争的宝典。一般认为，学习型的组织具有以下六个特征，一是强烈的学习氛

3、围，在组织中，每一个都有强烈的学习欲望和学习能力，组织鼓励每个人学习、思考、提出问题、寻求变革；二是学习在企业发展中的战略地位。组织不能仅仅将学习看作是可有可无的东西，它必须视学习为企业的生命线，以战略性的高度来对待学习，而且把它演变为企业内部的战略和系统工程。三是企业内部的有机整合。组织内环境和谐，团队团结、富有活力和创意，组织内的每个人都认同组织的发展目标并愿为之而努力，使企业在此基础上形成强大的核心能力。四是人性化的组织,它使得组织成员可以自由发展,并使组织易于调整。五是组织对环境的高度适应，组织必须对外部变化保持敏感和应变能力，要根据环境的变化不断调整自己。六是学习型的组织必须表现出良

4、好的业绩和竞争力，否则前面所叙的特征都没有意义。八一足球队不是一个非常有典型意义的组织,而且他们的努力和尝试还仅仅是一个开头,但是我们不能因为它的规模不够大或者成熟程度不够高而将其排斥在外,学习型的企业没有大小之分，也没有先后之分。因为学习型组织不是一道门槛，它揭示的是企业的一种感觉和状态，而组织学习则是一个持续的过程，永远没有尽头。只要这个组织意识到学习对于组织竞争力的重要性，并有目的地去鼓励和组织团队学习，这样的企业就是学习型企业。二、学习型组织的内容不同的学者对于学习型的组织有不同的称谓和不同的定义，如派得乐将其称谓为学习型公司，他认为学习型公司是促使公司中的每一个成员都努力学习，并不断

5、改革自身的组织；井口吕野中用“知识创造型公司”来为他所描述的组织命名。他指出，知识创造型企业的特征是“发明新知识不是一项专门的活动.它是行动的一种方式，是存在的一种方式，在其中，每个人都是知识工作者。”但更多的学者还是用学习型的组织来定义他们心目中的组织。加尔文称，学习型的组织是指善于获取、创造、转移知识，并以新知识、新见解为指导，勇于修正自己行为的一种组织。马恰德指出：系统来看，学习型组织是能够有力地进行集体学习，不断改善自身收集、管理与运用知识的能力，以获得成功的一种组织。科姆认为，几乎所有的组织都会学习，不管其是有意还是无意。学习型的组织是指那些有意识地激励组织学习，使自己的学习能力不断

6、增强的组织；而一般组织则对组织学习听之任之，从而一步步削弱了其学习能力。而彼得/圣吉的观点是，学习型的组织是这么一种组织，在其中，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，以及不断地一起学习如何学习。应该说，学者们对于学习型组织的描叙都是抽象的、开放式的，这样的描述可以使学习型企业的门槛消遁，同时留下学习型组织充分的空间让学习型的组织在自己的发展过程中不断增补和完善这一概念。学习型的企业这一概念和实践之所以在9O年代风靡全球,最重要的原因在于它契合了企业发展的需要。进入九十年代以来,世界经济环境和企业竞争环境发生了翻天覆地的变化,这

7、种变化，不同的企业家有不同的描述，比如说英特尔的总葛洛夫将我们的时代形容为”十倍速生存的时代；宏基电脑的董事长施振荣则干脆地说，在这个竞争白热化的年代，企业要么GOBIG,要么GoHOME01970年的财富500强，到了1983年，已经有三分之一消声匿迹了。曾被追求卓越一书选经营最佳的四十三家美国公司，在该书出版二年后，已有十四家因为经营不善而面临财务问题。在这样一种情况下，企业之间的竞争已发展成为全方位的，多元化的竞争，各种关于企业管理的理论也层出不穷，但是，归根到底，这些理论最终要通过企业产生作用，最终要通过员工的配合和努力才能得以见效。学习型组织为企业提高整体素质，形成共同目标，造就对接

8、和执行能力提供了坚实的基础，学习型组织的理论的革命性在于它为所有这些理论提供了一个超级平台。彼得/圣吉为建立学习型组织找出了十条理由：一，因为我们想追求优异的业绩；二，为了改善品质；三，为了更好地满足顾客；四，为了寻求竞争优势；五，为了使员工生机勃勃、兢兢业业；六，为了应对变化。当世界更息息相关、复杂多变时，学习能力也要更增强，才能适应变局。企业不能只靠象福特、史隆或华生那样伟大的领导者一夫当关、运筹帷幄和指挥全局。未来真正出色的企业，将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织。；七，为了真理；八，因为时代需要；九，因为认识到相互依赖性；十，因为我想。企业的发展不仅需要企业内部的

9、不断学习来提供人力资源方面的竞争力，同时，对于产品的研究和发展，对于营销模式的更新和完善，对于企业文化的建设和升华，对于新的管理创意，学习都是至关重要的。学习是一个企业的生命之源，是一个组织存在和发展的前题。一个有机体要想生存下来，其学习的速度必须等于或大于其环境变化的速度。对于学习型组织的构建，彼得/圣吉提出了五项修练：（每项待补充）一是系统思考；二是自我超越，他认为，”自我超越是个人成长的学习修炼。具有高度自我超越能力的人,能不断扩展他们创造生命中真正心之所向的能力，从个人追求不断学习为起点，形成学习型组织的精神。自我超越是一个过程，一种终身的修炼；三是改善心智模式。他认为，新的想法之所以

10、无法付诸实施，常是因为它和人们深植心中、对于周遭世界如何运作的看法和行为相抵触。因此，学习如何将我们的心智模式摊开，并加以检视和改善，有助于改变心中对于周遭世界如何运作的既有认知。对于建立学习型组织来说，这是一项重大的突破；四是共同愿景，”共同愿景不是一种想法，它是在人们心中一股令人深受感召的力量。在人类的群体活动中，很少有像共同愿景能激发起这样强大的力量。共同愿景之所以重要，是因为它为学习提供了焦点和能量。在缺少愿景的情形下，充其量只会产生”适应性学习，只有当人们致力于实现某种他们深切关怀的事情时，才会产生创造性的学习；五是团队学习。团队学习是发展团体成员整体搭配与实现共同目标能力的过程。它

11、是建立在发展共同愿景这一项修炼的基础之上的，也建立在自我超越上，因为有才能的团体是由有才能的个人所组成的。1994年，圣吉与他在MIT组织学习研究中心的同事们在1994年出版了第五项修练工作手册，对学习型组织的架构设置及运转问题给出了具体的方案。彼得/圣吉认为，建立学习型组织犹如盖一所房子，首先必须备齐建房所需的材料；其次要有适当工具，使得建筑师可以设计图纸，工匠们可以开展工作；然后，你必须有主见”,要把房子建成什么样？如何实现你的设想？等等。最后是大家一起动手，把房子建起来。而没有设计师的工作，这一切都无法开始。构架”，作为实际工作的壳”，具有举足轻重的作用。同样的道理，建立学习型组织的实际

12、工作也必须先有明确、清晰的构架，而这个构架，由”指导观念、基础设施创新与理论、方法和工具等三部分组成。圣吉认为，长期以来，人们一直相信企业的目的是使股东收益最大化，这一根深蒂固的观念可能正是西方企业的最大顽疾。而日本企业不把公司视为机器，而把它作为活的有机体的观念，使日本企业富有活力，对日本企业的崛起有重要作用。观念具有两个重要特征，一是观念不能流于肤浅，要具有哲学深度；二是要把观念看作持续的。指导观念不是静止的，它会随着时间的流逝而悄悄发生变化，只有细心营造，才能获得你期望的效果。对于学习型组织来说，有三个至关重要的指导观念：1,全局至上。它指的是在真正意义上，事物之间的关系比事物本身更重要

13、，整体比部分重要。2,个体的社会性。它提醒我们不能一切以自我为中心，要看到人是社会的人，人与人之间存在复杂的相关关系。3,语言的创造力。它表述了我们与现实世界存在微妙的相互作用和相互依赖性，也暗示我们对周围发生的变化的认识可能与其本身大相径庭。当我们接触世界时，我们就改变了它；当我们试图用语言来解释现实时，不可避免要揉进我们自身的体验，语言甚至令我们创造出新的事实。三、英特尔的创新和学习激情英特尔是一家全球闻名的公司，也是笔者十分看重的一家企业。它深深吸引我的地方在于：它孜孜不倦的创新和学习激情。英特尔的总葛洛夫说过一句话：唯具有忧患意识，才能永远长存。葛洛夫是犹太人，他的出身使他的危机感较一

14、般人更为强烈，但这并不能无全解释英特尔的创新和学习激情，真实的原因是，面对十倍速变化的竞争环境，英特尔对于突如其来的危机和变故有着天然的敏感和警觉,对于他们来说,创新和学习已经成为一种文化，永久地溶于了英特尔的文化和每一位员工的血液之中。因为，如果不这样的话，这样一个全球企业界的超级大国完全有可能在一年半载之间土崩瓦解。这种意识象达摩克里斯利剑一样,无时无刻不高悬在英特尔的头上。在英特尔的资深副总霰虞有澄的我与英特尔中，详细介绍了英特尔作为一个学习型组织典范的事例。1973年秋天，英特尔首度举办管理训练研习营，将公司内最高阶层的主管约3。名集中在一起，进行为期3天的管理训练课程。1975年，为

15、了进一步提升经理人素质，并且做好经验传承，英特尔特别成立英特尔大学，教授最新的技术和管理课程，其中多数讲师都是英特尔自己的经理人。由于英特尔强调采用目标式管理，于是，让经理人了解如何设定正确的目标，以及如何将主要成果在特定时间，依特定条件予以评核，成为英特尔大学授课的重点。英特尔大学还非常重视绩效评定,为此他们开设了这门课程,教导经理人如何对部属的表现作评估,如何主动辅导他们、以及如何适时给予部属建议。英特尔大学也有专门的课程，就建设性对立”进行研讨，这种建设性对立培育了英特尔足以自豪的特别开放式的企业文化。1991的9月，为了让一些新提拨的部门总经理尽快成熟，虞有澄在英特尔举办首次总经理研习

16、会”，每个月进行一次五小时的训练课程，有时也利用晚餐时间作自由讨论。这些课程包括：总经理应该做些什么、新任总经理的财务训练、策略制定、学习型组织、全力以赴、对外沟通等。主讲人都是世界一流的管理大师，包括尤飞、休斯、圣吉、柯维（KOVEY）领导中心以及英特尔的总霰葛罗夫和管理长贝瑞特。这些课程都非常有价值，比如圣吉的学习型组织理论对英特尔对系统认知理论产生了极大的兴趣，并通过企业电脑模拟游戏使企业和经理人对于企业未来可能面临的情境有一个清醒的认识;通过柯维的“全力以赴”课程，英特尔完善了其内部一直积极推行的绩效评估方法，在上完这门课后，虞有澄决定以后在评估部属时，除了自己和其他高级主管的意见之外，也引用部属的同侪以及他们的部属们对他的建议，这样使得评估结果会具建设性。参加这门课的所有新任总经理，回到各自的部门后都开始采用这种新的评估方式，后来到了1994年，所有英特尔公司的高级主管