借助情绪价值产生工作价值.docx

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1、借助情绪价值产生工作价值2023年末，整个地产行业形势大变,融资端口持续收紧,各家企业停止拿地开发，突然间行业里面的人员变得冗余起来。R集团决定对全集团进行组织变革，横向合并部门，纵向减少层级。1作为R集团X公司的HR负责人，接到任务需要在公司分批优化70余人z春节前需要完成优化50余人。1计划分批次约谈选中的员工,但整个四季度和一月，X公司都笼罩在人人自危,朝不保夕的阴云之中，所以开始时优化工作的阻力很大。为了取得突破1决定从自己本部门开始,过凝尬且矛盾激烈,有一位老员工甚至冲到1的办公室拍桌子，威胁他路上走路小心。最终经过多种手段、妥协以及其中一位员工正好找到新工作急于去报到终于都完成了约

2、谈和签字，这才算打开了局面。S1O月下旬又沟通优化了2位公司的副总监,因为是管理层沟通起来相对还算顺利。后续1复盘了这几个员工沟通谈判的过程,发现其中最关键的是疏导员工的情绪。因为公司的员工结构基本是老员工居多，很多人都准备在公司长期干下去的,谁知道风云突变,部分人面临失业。约谈的员工一方面对再就业感觉很困难；另一方面也对公司选了自己而不是别人因而怀疑自己的能力,对自己失去了信心；还有部分人是破罐子破摔f觉得公司不讲情面,决定死扛到底。总结起来,共彖其实都是情绪上一时适应不了，对自己、对公司，对HR都充满了负面的情绪。于是,在后续的沟通中，1突破点都在情绪的疏导和安抚上,每次开始谈话沟通前都是

3、让员工先发泄和输出自己的负面情绪，再开始正式沟通。后面沟通的重点也是围绕员工对自己的不自信,自我否定予以开导；对公司的负面情绪也予以回应,让其明白公司面临的真实困境,以及留下来也不一定就是好的选择等;最终在春节前优化的任务正好完成了,且没有出现任何一起劳动纠纷。1HR是否应该提供情绪价值。回答这个问题需要回到HR部门的职责，从工作模块来说,对员工提供情绪价值属于是员工关系、企业文化的子任务,作为HRBP来说，这也是HRBP角色模型中的关系管理者的题中之义。所以，笔者认为HR应该提供情绪价值。2、怎么提供情绪价值。有如下的TiPS供大家参考。 (1)、树立部门标签和形象。一方面HR部门需要树立正

4、直、公允、善意、亲近的形象，当然树立形象的手段可以是通过处理员工关系事件，也可以是和员工的日常沟通中润物细无声去实现； (2)、和员工建立信任关系。一方面当员工来找HR倾诉时，他很有可能只是为了倾诉，并不希望你去告知别人，这时需要做好保密工作；另一方面,信任也需要通过帮助员工去解决实际问题来建立。 (3)、HR部门根据员工职级分层来进行内部分工。HR部门负责人对接其他部门管理者,部门员工A对接哪几个部门,B对接另外哪几个部门。这样有了分类和分层，将对将，兵对兵,才能更好地提供情绪价值。 (4)、通过渠道实现情绪价值的提供。可以采取如下的方式：A.举办公司内部的吐槽大会;B.设置公司内部的员工匿

5、名信箱；C.开展定期的员工访谈，例如每月访谈要覆盖试用期员工、离职员工，而老员工按照周期进行排布，保证一定周期覆盖完全部的员工。3、提供情绪价值和讨好员工的边界。笔者认为两者区别在于讨好员工是抱有目的性、功利性而低姿态地迎合员工。只要HR秉持着不卑不亢的态度，为了组织和员工更好发展的出发点，这就不是讨好。所以边界在于HR自己心里怎么看自己的行为，也就是自己起心动念的出发点。总的来说,笔者认为HR应该提供情绪价值,而且提供情绪价值有助于我们更好推进自己的工作,就如本文最开始的案例所示。提供情绪价值可以从HR部门的形象标签，信任关系的建立，部门对接人员分工，以及选取一定的渠道和手段去实现。只要HR自己认可自身的行为，就不会有讨好员工的心理障碍。