2017.8.15 乙方项目经理如何规避或处理合同之外工作的风险？ (1).docx

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1、今日话题：乙方项目经理如何规避或处理合同之外工作的风险？小李是乙方派到甲方现场的项目经理，甲方需要乙方现场团队做一些合同外的工作，同时乙方领导层也同意，对于乙方项目经理应该如何规避合同之外工作的风险？如合同之外的工作出差错应该如何处理？精彩点评：PM圈子1班:厦门PM纵哥：1、将这些合同外的工作也纳入WBS,既然双方都同意了，我认为就是需求的一部分；2、在I页目过程中，合同外的工作可认为是需求变更，那就按需求变更流程来；3、如果是单独的，与项目无关的工作可向领导说明，由领导确认是否与甲方沟通，沟通这些与此项目无关的工作是否重新启动一个项目，并确定是否需要另派团队来处理，或者由小李兼职，如果兼职

2、那就需要更多的资源。PM子2班:北京PM田禾：一个标准的项目是有对合同内外范围界定的，合同内的是属于消耗性的，合同外的东西是属于增值的。合同外的一般都是在某个历程结束后界定的，所以合同外工作其实是对合同的一个补充，同时也是需求的补充，对于这部分信息一般建议销售去谈,因为此处一般涉及收费。销售谈完之后界定范围后进行计划制定,同时对于容差提前规划，对于不确定的问题不稳定功能不明确的范围都做汇报后做备案。但是对于合同外的，出错一般只能自己扛雷，但是对内可以用上述的报备信息来让公司管理层知道责任划分即可。组织委员老刀：既然这个合同外的工作是乙方领导同意的，所以可以视其为正式工作。但鉴于没有正式合同，所

3、以存在边界或者说范围以及优先级不明确的情况，这一点需要同甲乙双方领导分别确认，保证大家在这些问题上的理解程度一致，最理想情况下是双方坐下来共同就这一问题达成共识并签字确认,最差情况也要拿到乙方自己领导对这一问题的书面授权，邮件最好。合同外工作要考虑的一般是成本问题，这一点前期需要有一定考虑，在同己方领导沟通时要把成本情况考虑进去，设置一个成本止损或者说警告点，哪怕不是出现错误也是需要考虑的。其它的正常做好了。深圳PM微笑:分析做这些合同之外的工作需要投入的资源，驻场团队中是否有能完成该工作的可用资源，并告知甲方处理合同之外工作的风险，最好能拿到书面材料；分析需要投入的资源在用上计划的风险储备后

4、,还会不会影响整体的资源配置；如果还是有风险，需将风险报备甲方与乙方领导层，甲方同意后，并对整体计划作出相应地调整。南京PM .镰刀如果领导认可，那么就应当列到功能中。事后补个合同就可以了。合同中可以明确具体的新增需求。如果领导不希望增加，但是又口头答应了。那就做个简易版本的，和客户明确是非合同中的，我们只做简单流程，做成什么样由我们定。如果第三方强势要求按他的意见去做，那么就由商务介入。PM子3班:武汉PM .翼：最好能签个增补合同，如果签不了那至少签个简单的协议。其中可尽量列举可能出现的风险和应对措施，以及发生已识别风险之外的应急预案，划分清楚责任归属。专家对方案进行评审及提出各方意见，双

5、方pm签字确认。实施前做好应该做的备份以备该方案失败后的紧急回滚（就软件项目来说）。成都技术PM.逗号：首先对甲方和我方领导灌输或表达该范围属于合同外,按照项目管理项目实施做且只做合同内的范围内，项目组是否做合同外需要进行工作量评估后再给明确意见；同时给用户灌输，项目首要是要完成合同内的建设内容，合同外实施结果不能影响本项目建设且需要甲方给予一定制约支持；我方领导同意，估计是为了维系客户关系，但作为PM要做工作量、进度评估及资源冲突评估，若工作量过大或技术难度过大，则要求自己领导慎重考虑或走商务。规避方式如下：1：合同外范围建设背景、目的、原因调研，充分了解用户额外要求的原因或目的，了解真正目

6、的后，通过客户需求引导通过我方少改动或第三方多改动的方式实现用户的额外范围。2:适当的多估算合同外范围的工作量，向自己领导汇报，改变领导支持甲方额外范围的态度；3:在保障现有项目的进度、成本、质量前提下，适当参与额外范围建设，但要求甲方多投入资源或准备有利条件。上海PM刘雪：既然是合同外的工作，开工前也应该有个条条框框、需求定义吧。工作开展之前，肯定要有一份补充合同出现，在这个补充协议里面肯定会明确：做什么、大概多久完成、验收标准、风险评估等相关说明的，之所以说是合同外，只是没有写进事先合同而已，然后后来的补充协议签订后，也就是合同内的工作了呗。即便是白干的，也应该明确白干那些内容、谁来验收、验收标准、是否影响原有合同吧，否则谁能保证客户不会拿这个白干的说事，最后迟迟不给结帐？