【财务共享模式实施的必要性和可行性问题研究6400字（论文）】.docx

《【财务共享模式实施的必要性和可行性问题研究6400字（论文）】.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《【财务共享模式实施的必要性和可行性问题研究6400字（论文）】.docx（8页珍藏版）》请在第一文库网上搜索。

1、财务共享模式实施的必要性和可行性分析案例报告目录财务共享模式实施的必要性和可行性分析案例报告11.1S集团的财务管理现状111IS集团背景介绍111.2S集团公司经营以及财务核算特点211.3S集团目前的财务问题31.2S集团公司实施财务共享中心的必要性412.1提高财务服务效率和质量41.2.2 降低财务工作的资源成本4123加强业务服务整合与监控51.2.4 智能化财务中心共享服务512.5提升集团财务信息化水平51.3S集团实施财务共享中心的可行性51.3.1 前期准备51.3.2 内部控制体系强化7133整合组织人力资源711S集团的财务管理现状1.1.1 S集团背景介绍S集团在全球和

2、中国各地设立并拥有400多万个专门经营和销售服务网点,构建了目前中国健康快消品和食品饮料类相关产品行业规模最大的专门经营和销售服务网络，带动上下游企业共为S集团创造了几十万个工作和就业岗位，年实现营业总收入超过260亿元。根据S集团日前发布的2023全年累计销售水果饮料年报业绩，维生素健康天然功能水果饮料、维生素健康天然功能水果饮料、天然功能矿泉水、天然功能椰子水、健康天然小麦功能果汁等主要品牌，累计在营业中实现了全年的营业收入260多亿元，取得了较大幅度的盈利和增长。据S集团方面提供的数据，在2023年前三季度，饮料行业较去年同期有所下滑，中国功能饮料行业整个行业下滑了约10%o取得了小幅度

3、的利润增长。据S集团方面提供的数据，在2023年前三季度，饮料行业较去年同期有所下滑，中国功能饮料行业整个行业下滑了约10%o在此一大背景下，S集团已经完成了既定的目标，全年累计销售额突破260亿元，10年内累计销售额突破2000亿元。S集团自2010年正式组建以来，即着手布局大健康饮品的品类及产品，联动百万级产业、上下游合作伙伴，形成了互利共赢的新格局。S集团表示，2023年对运营的各品牌进行持续升级，不断推出具有健康理念的新产品，完善产品矩阵，继续引领健康饮品市场消费潮流。10年累计销售额突破2000亿元。S集团自2010年正式组建以来，即着手布局大健康饮品的品类及产品，联动百万级产业、上

4、下游合作伙伴，形成了互利共赢的新格局。S集团表示，2023年将对运营的各品牌进行持续升级，不断推出具有健康理念的新产品，完善产品矩阵，继续引领健康饮品市场消费潮流。1.1.2 S集团公司经营以及财务核算特点S集团目前拥有十五个子公司，多个地方和区域管理经营事业单位，合作项目分别遍布于全国，还有许多的海外项目。伴随着S集团业务的快速扩展发展,海外及国内分支机构剧增,使得整个集团的财务人员特别是高素质的财务人员紧缺，部分海外公司及分支机构无法找到合适的财务人选；各企业之间财务管理水平参差不齐，标准不一，数据无法对标，使得集团更难以对下属公司实行管控；财务管理成本持续上升，企业风险日益凸显，一定程度

5、上影响到了整个集团的运营效率。据调查统计S集团下属公司约四分之三的财务人员将大量的时间用于应对日常的交易核算、报表编制和上报工作。财务人员在分析等管理会计职能上发挥的作用有待提升。由于S集团的企业财务运转管理特点,在没有正式成立一个集团企业财务共享服务中心之前，S集团的企业财务工作主要可以大致划分为三个层次来对其展开,一级就是集团总部的企业财务部,主要负责整个集团的投融资运转以及管理,确定了相应的会计政策和资产核算办法，并且还负责监督集团的下级事业单位相关于财务的工作；二级为其他下级的分子公司、地区指挥部与各地区管理指挥部的财务处，主要是根据集团的相关会计政策和规章制度，对其他单位进行本级的财

6、务核算，指导其他下级单位的财务工作并向集团做好相关的财务会计资料的汇报；三级则是由事业单位分子公司、地区指挥部与各事业单位项目运营指挥部的各事业单位项目财务核算，主要负责事业单位项目上的资金支出、会计核算等日常业务操作，它们都被认为是最基础的事业单位财务组织机构，人员数量巨大。人员数量巨大。这样的三级会计工作体系在信息技术还处于不发达时代,会为我国的会计信息传播工作发挥了巨大的促进推动力；但在这个信息技术发达的时代，这种依靠基层查找信息而对其进行加工或者传播的方式,便很有可能出现高成本、低效益、以及信息准确性不高等问题。会为我国会计信息的传播发挥了巨大的推动力；但在信息技术发达时代，这种依赖于

7、基层查找信息而进行加工或者传递的方法，便可能会出现高成本、低效益、以及信息的准确度不高等问题。113S集团目前的财务问题表3-1为S集团资产总额及其经营管理规模变动情况表，从这个表3-1可以明显看出S集团资产规模正在逐年地扩大，对于相应的经营管理人才数量及其经营管理成本也都是逐年递减的。然而，管理者人员的数量增长以及管理成本的增加与管理成本的扩张速度却非常不同。表3-1S集团管理规模变化表年份资产总额（千元）管理人员数量管理费用（千元）201639,454,2034,3321,524,114201750,240,0235,9231,630,()41201863,4H,2526,3421,821

8、,242从表3-1的S集团管理规模变化表数据可以看出，2016年到2018年未建立财务共享中心时，管理人员和管理费用的增长率已超过企业资本的增长率。原有的企业财务管理核算制度工作中的费用和管理成本相对比较高，由于S集团的企业多级财务核算的基本特征,每一级企业财务管理机构都根据自己所处的需要自行建立完整的基层企业财务管理核算工作制度。随着S集团的迸一步规模扩张，子公司的财务项目部也越来越多，每个新的项目至少可能需要公司指派2-3名高级员工。基层企业财务管理机构的具体建立和内部设置无疑就是会给公司集团带来极大的人力负担,这无疑也将会直接致使企业集团的生产成本，因其生产规模和市场影响力的不断增加而日

9、趋沉重。原有的财务人员工作效率相对较低，除了企业经营成本日益加大，多级化的核算也可能会导致集团内部的财务人员工作效率低。一方面因为多层次的核算组织数据常常都是需要进行一层次的向上和汇总整理,财务数据的传递速度也非常迟缓；而且因为企业财务管理统计的标准和方法不一致，会导致有一些数据信息的失真无法为企业集团及时有效地提供相关的财务数据,工作效率也就比较低下。集团企业有限公司对其他子公司的整体财务控制能力被逐步弱化，一方面因为集团的财务信息和资料标准不统一而导致造成的整体性财务信息失真，并且整个集团的财务核算工作主要是由各个层次的组织或者是财务部门负责人完成，集团的所有财务信息和资料均是直接来自于集

10、团的分支机构或者是财务报表，各个子公司的分支机构之间相关的财务信息的可比性相对很低，不利于通过企业或者集团的方式了解具体的财务状况以便对战略决策和管理进行更准确的判断。由于各级的组织和管理机构都实际上是独立地进行风险核算的，一般认为只有重大的项目才能够由集团自己决策，集团对其他子公司分支机构的监督和管控能力相对薄弱,不利于其风险的有效防范,且也不能充分发挥集团规模化的效应。由于各级组织机构都实际上是独立进行核算的，一般认为只有重大项目才能够由集团自己进行决策，集团对其他分支机构的监督管控能力相对薄弱，不利于其风险的有效防范，且也无法充分发挥其规模化效应。1.2 S集团公司实施财务共享中心的必要

11、性1.2.1 提高财务服务效率和质量财务共享服务中心可以通过对实施的会计科目、会计政策、业务流程、信息管理系统以及各个业务流程标准五个整体进行统一,使得S集团的制度和管理体系更加健全和优化，实现其业务流程资源再造的华丽转身，并完成业务子系统与财务共享平台无缝对接，能大大增强和提升S集团的财务信息质量集中处理能力,提高对账务处理的精度和准确性以及会计质量。财务共享服务中心配备的各个领域的专业人才能帮助S集团完善制度体系，强化业务流程，提升系统智能程度，将财务共享服务中心的作用完全体现出来，帮助S集团创造更多的价值。同时，能有效地降低企业的经营管理成本，保证企业的持续健康成长。1.2.2 降低财务

12、工作的资源成本财务共享服务中心借助RPA等智能技术可以帮助S集团集中处理大量的重复性财务会计工作，简化财务会计的操作流程，努力做到“让系统多跑路，让人工少跑腿”，使得财务工作人员的工作得到充分解放，转而从事数据运维、业财分析、流程优化等高价值工作，充分提高人工成本的经济使用效益，降低固定成本及财务管理成本。123加强业务服务整合与监控S集团在建设财务共享服务中心，能有效地整合银行的财务系统、物资管理信息化系统、会计收入管理系统等，不仅能更好地实现业财融合，加强信息化系统等技术应用，而且能通过建立财务共享服务中心和银企保持充分的联系，实时地掌握各个部门、子公司的信息和资金运行动态，并对其他公司在

13、加强管理的前提下促进其经营管理提高效率。1.2.4 智能化财务中心共享服务S集团财务共享服务中心的建设可以加强各种智能化技术的应用，结合财务共享实施和咨询服务商的平台技术情况，与下属子公司的业务子系统应用情况,明确共享的实施范围，最起码包括费用报销、对公付款、收入计费、资金管理、税务管理、合并报表、预算差异分析等几个模块。S集团可以详细描述上述模块的操作流程和细节，将所有操作步骤转换为计算机程序语言，以便智能技术的应用。根据梳理出的操作流程，通过第三方技术团队、自有IT开发团队，开发上线智能技术，包括OCR识别、RPA机器人、区块链、云数据平台等智能技术，可以最终确保财务共享服务中心的高度智能

14、化和代表性,这种财务共享服务发展的新型模式，可以实现财务信息的精细化管理。1.2.5 提升集团财务信息化水平财务数据准确有效性程度的高低很大程度上取决于信息技术的发展和进步,财务共享中心的建设主要依靠各种先进的信息技术作为基础和支撑，而随着云计算和互联网以及大数据等信息技术的日新月异,也能进一步提升公司的财务信息化技术和服务水平。成熟的全球财务共享服务中心平台的搭建，可以为其后续S集团向国内其他主控公司和海外公司的推广与复制提供了一定的借鉴和经验。1.3 S集团实施财务共享中心的可行性1.1.1 前期准备首先，传统大型企业所坚持的财务管理理念十分老旧，模式运转墨守成规,各个业务部门独立存在互不

15、干涉管理制度各不相同，没有上下一致的管理理念,信息一体化程度低，取决于传统的办公室环境，它们不够透明，员工心态和行为仍留在模式中。新型的财务信息交流则意味着彻底颠覆传统模式，广泛采用信息和通信技术，报告并对财务制度、组织结构、业务程序作出重大调整，需要大量的费用投入在建立一个财务共享服务中心的初始环节，经过长久的创新概念输入,扭转管理层人员和领导班的传统财务管理理念,是他们可以接受并支持新型管理理念的发展建立和研究，才能使财务共享中心系统进行正常落实。其次，财务部门所提出的共享服务理念，在构建财务共享中心系统时，可以发现其项目所包含内容众多，牵涉部门范围广，涉及各项权利和利益关系，提前预估所需

16、要的成本，牵涉的权力部门，科学决策所涉风险评估图，建立一个科学的管理系统有可能导致利益冲突和规避，由于财务共享中心的运作涉及中心工作人员和财务工作人员之间的责任和操作。S集团应当事先协调当事人之间的关系,建立科学管理制度，澄清上段所述的处理程序和与财务共享服务之间的责任关系,加强各部门之间的联系。然后,在其建立的初期阶段,共享财务服务中心的位置往往更靠近系统总部，这样能够及时和有效的沟通，有助于有效实施财务共享中心系统的战略部署，为对财务交易服务提供更大的支持与便利，在整个系统中大量采用了先进技术，从而使财务服务共享中心可以平稳运行。再次，任何事物的发展都是具有一定风险的，信息技术的稳定运行可以为财务共享服务提供保障，但即便这样，依然要将数据存储、系统的接口与兼容等各方面问题考虑其中。可能