大型集团公司对标一流企业管理提升行动实施方案.docx

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1、大型集团公司对标一流企业管理提升行动实施方案为落实公司XX年工作会议精神和集团公司关于开展对标一流企业管理提升行动的意见文件精神，建立可持续发展的最佳管理实践模式和关键绩效改进策略，全面提升经营管理指标水平，构建核心竞争力，公司决定自XX年起全面开展对标一流企业管理提升行动，为推动活动有序扎实开展，特制定本实施方案。一、指导思想和总体要求（一）指导思想坚持以转变经济发展方式为主线，保障公司经济规模增长和运行质量快速提升为主要目标，以安全生产、经营管理、财务管理、项目建设、科技创新、人力资源和节能环保为重点，通过与国际领先企业、行业最优企业及内部先进单位之间的对标活动，分析寻找自身差距，制定和落

2、实追赶先进的方案和措施，持续改进、不断超越，全面提高技术水平和管理水平，增强可持续发展能力，提升企业综合竞争力。（二）总体要求1、坚持全面提升。目标设定、标杆选取要密切跟踪行业发展变化，始终瞄准偕行业同类型的优良目标，在追求行业制高点中，以短比长，以长比优，实现长短目标的全面提升。2、全面展开推进。各单位、各部门都要创造条件全面部署展开活动，整体或分类制定实施方案，力求全面覆盖、全面开展、全面取得成效。3、实事求是。各单位、各部门应根据所在行业发展的最新要求和自身实际，按照量力而行、循序渐进、适度超前的思路，科学选定标杆指标，既不随意选择低标准，也不设定过高目标和提出不切合实际的口号。4、突出

3、实践特点。要牢牢围绕首要目标，联合本单位、本部分实际，把开展对标管理与贯彻落实公司工作会部署相联合，与实现本单位、本部分年度目标相联合，与本单位、本部分多年的典型管理经验相联合，与依靠广阔职工群众相联合，确定活动的具体实践方式，在实践中深化认识、丰富方法、突出特色、形成模式。5、持续改进。企业的发展是个动态变化的过程，各单位、各部门应根据自身的发展情况，及时调整标杆对象，不断修订提升对标指标和标准，优化改进方案，落实改进措施,持续深入地开展对标管理工作。6、务求实效。坚持把解决实际问题作为开展活动的出发点和落脚点，通过这一活动，真正起到找出差距、解决问题、改善管理、实现目标和赶超对手的效果。二

4、、活动目标XX年第一季度，公司对标一流企业管理提升行动全面启动，统一部署，稳步推进；各单位、各部门要扎实开展，将各项主要经营、管理指标全部纳入对标体系管理，形成日常性工作系统。务必在第二季度前建立起比较全面的对标管理体系；第三、四季度对标管理体系付诸实施，通过创造性的工作逐步缩小与先进企业之间的差距。通过2-3年的持续努力，使各单位、各部门设定的指标水平得到全面大幅度提升,有少数指标在国内领先，部分指标接近或达到集团公司先进水平，多数指标稳定保持在行业中上游水平。三、对标重点（一）安全管理围绕企业持续安康、安全发展、强化风险控制、夯实安全基础，落实安全责任，建立安全管理长效机制等安全工作的首要

5、内容确定对标管理，全面提高企业安全管理水平。（二）经营管理围绕提高生产效率，改进生产组织方式和工艺流程，提高工艺装备的先进性，降低生产成本，优化物流、营销等各个环节和过程管理，实现人、财、物的合理配置和产、供、销的有效衔接，发挥循环经济优势，推进企业管理创新。（三）财务管理围绕增强企业经营能力，细化财务的资金、成本、收入、利润等价值指标，通过持续改进，提高企业绩效和增收、获利、抗风险能力。（四）项目建设围绕项目建设的造价、进度和质量等内容，提升项目概预算编审水平，加强项目监管，控制项目投资，提高建设进度和质量，优质、高效、安全地完成各类项目建设。（五）科技创新围绕提高产品技术含量，加大研发投入

6、，深入开展技术攻关、技术发明，保护专利发明，加快产品升级换代和新产品开发，促进科技成果转化。（六）人力资本围绕建设创新团队和提高劳动者素质，认真落实人材鼓励政策，优化人力资本配置，培养引进专业技术和管理人材,形成良性人材工作机制。加快技能型紧缺人材的培养，开展多层次、多类型的专业培训，促进职工队伍的知识化、技能化、专业化。（七）节能环保围绕企业升级转型，加快节能环保先进适用技术在生产中的使用，努力降低能耗、减少排放，提高资本综合利用率。四、组织机构为确保对标一流企业管理提升动作的顺利开展，公司成立对标一流企业管理提升动作带领小组。组长：总司理副组长：副总司理成员：各部门负责人活动领导小组办公室

7、设在企业管理部，负责活动的组织协调和督促落实工作。各单位（公司机关各部分由部分首要负责人负责）也要成立对标管理带领机构，负责本单位、本部分的对标一流企业管理提升动作的开展。五、工作安排对标一流企业管理提升动作分三个阶段、五个步骤。三个阶段是启动部署、全面推进和改进提高；五个步骤是现状分析、选定标杆、制定方案、组织实施和改进提高。（一）启动部署阶段XXX召开启动会，进行对标一流企业管理提升动作部署和动员，重点工作为现状分析、选定标杆。1、现状分析各单位、各部门要深入细致地对本单位、本部门的现状和本行业发展现状进行深入调查和分析，围绕对标重点查找自身存在的差距和薄弱环节，确定开展对标管理的关键指标

8、,初步建立起适合本单位、本部门的对标指标体系及对标数据库。数据库要体现可以量化、便于比照操作以及能够反映对标单位经济规模、运营质量、增长速度、安全生产、项目管理、技术进步及节能环保等方面的指标体系。2、选定标杆各单位、各部门根据实际情况，选定标杆对象，明确对标指标及目标值。一是根据对标关键指标，分别选取行业中的先进水平、集团公司内先进单位作为行业标杆和内部标杆,并确定对标指标的目标值；二是在没有行业标准的情况下，采用2009年以来各年度的实际值，按优秀值、优良值和平均值拟定对标指标；三是要注意标杆是企业研究和超越的对象，其选择既要切合企业实际，又要考虑标杆资料数据获取的可能性和获取成本。（二）

9、全面推进阶段四月份起在公司全面推进对标一流企业管理提升行动，重点工作为制定方案、组织实施。1、制定方案各单位、各部分于四月底前联合本单位、本部分实际制定完成本单位、本部分的对标实施方案并组织实施。实施方案包括：一指导思想；二总体要求；三活动目标；四对标重点；五工作安排；六保障措施。实施方案要细化各个工作环节，要有指导性、目标量化、可操作性和可考核性。2、组织实施各单位、各部门对数据进行收集、分析、整理，并与标杆企业进行对标，寻找对标指标方面的差距和存在的问题，查找原因，并在明确改进目标和方向的基础上制定改进方案。一是针对不同的标杆指标，可成立相应的调研小组，到优秀的标杆企业进行调研分析，编制对

10、标分析报告；二是分析标杆企业的优势所在，通过实地调研和参观研究，查找本单位、本部门目前的差距、存在问题的原因，制定改进方案和措施，明确追赶、超越的路线图和时间表；三是要将各项措施和目标分解到各相关部门及个人，保证对标工作落实到实处；四是紧扣对标的核心目标，通过找差距，引进标杆对象先进的管理理念、模式及方法，结合本单位、本部门实际，创出适合本单位、本部门的管理新模式与新方法，以持续提升单位、部门各项指标；五是重点从本单位、本部门指标差距较大的工作方面入手，确定一批课题，组建课题小组，深入分析，制定具有可操作性的整改措施，加以整改；六是要与管理创新相结合，带动重点指标的提升，推动基础管理上水平。（

11、三）改进提高阶段XX年第一季度，各单位、各部门要对对标活动开展成效进行自评，对指标改进措施和方案的科学性和有效性进行分析，撰写对标评估分析报告，并编制下阶段改进方案，不断提升标杆水平。一是对已经达到或接近先进水平的指标要继续保持领先，向更高的目标值奋斗，争创国内先进，不断拉升标杆值；二是处于行业水平与先进水平之间的指标。这类指标要不断提升，并向先进指标靠拢，对比标杆，争创一流；三是低于行业平均水平的指标。这类指标要认真分析，查找差距、改进短板，缩小与行业平均水平的差距，力争实现低于行业平均值的指标个数逐年减少。公司对各单位、各部门对标管理工作进行检查、评估,将活动开展扎实并取得实效的单位、部门

12、树立为先进示范单位或部门，将其先进经验进行推广；其他单位和部门要将先进示范单位和部门加入对标目标，在公司范围内形成“比、学、赶、超”的良好氛围。六、保障措施（一）加强组织带领各带领机构、公司机关各职能部分负责人要全面负责对标工作，设计有效的工作程序，进一步提高组织的执行力，做到组织到位、措施到位、责任到位、工作到位，推动对标管理扎实深入开展，顺利达到组织目标。（二）强化过程管理过程管理要做到事前预控、事中控制和事后纠偏，按照PDCA管理模式，即计划、实施、检查、处理四个步骤循环的方法开展过程管理。在活动开展前，预先安排好过程最佳步骤、流程、控制方法和资本需求，规定好组织内各部分之间的关键活动的接口。在活动开展中，通过预定工作流程,对实现目标的过程及相关资本和投入进动作态管理，及时测量、统计关键活动的成果并及时反应。通过对反应信息的分析及时调整管理措施，实现持续改进。（三）细化考核管理公司将制定对标管理工作考核办法，对各单位、各部分的对标一流企业管理提升动作开展情况进行考核，适时将考核结果纳入各单位、各部分综合考核评价体系。要建立定期通报制度，对正视不够、组织不力、效果不好的单位、部分及时通报批评，责令改正；对开展对标一流企业管理提升动作成效显著的单位、部分将给予表彰奖励。