时隔多年终于理解HRBP为什么是矛盾共同体.docx

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1、时隔多年，终于理解HRBP为什么是矛盾共同体时隔多年，这几天在重温尤里奇的视频时，才慢慢理解尤里奇在2016年版的人力资源胜任力模型中提出悖论领航员(Paradox Navigator)角色(全套双语视频在视频号陆续更新中)Paradox Navigator ,早些时候被翻译成为矛盾疏导者，个人觉得，悖论领航员可能更精准。矛盾，容易让人想起很多场景冲突、人际冲突，而悖论，纯粹是指思维结构，逻辑结构的局限性。当然，矛盾疏导容易理解一些。就像我们每天都要处理的既要还要又要各种问题一样，无论是HR还是管理者，如果不是一个优秀的平衡木选手，基本是无法存活。Paradox Navigator z也算是权

2、变理论的应用。比如说,凡事你要根据具体情境，赶上公司是顺风局，大家要快马加鞭，公司赶上逆风局，大家都要缩衣节食。权变理论，即情境领导理论，原本的意思说的是，领导的有效性不是取决于领导者的行为，而是取决于领导者、被领导者和情境条件三者的配合关系，即领导有效性二领导者、被领导者和情境三个变量的函数。一、HR要学会理解身边的三组矛盾回到HR的场景,比如HRBP多角色,原本就是一个矛盾共同体，有着无数的悖论，我们看一看HRBP常见的矛盾：1 .服务者角色与管理者角色的矛盾在角色定位，最典型矛盾之一，HRBP到底是一个管理者，还是一个服务者？主流说法是：HRBP要主动贴近业务、服务业务、支持业务，因此，

3、HRBP应当是一个服务者。但是，有更多的声音在说：HRBP是为组织负责的，不是为单个业务服务的，它还肩负着组织某些使命，它要对业务违背组织目标的行为say no的！ 所以，HRBP不是服务者，有时候还是裁判员。显然，比较聪明的说法，HRBP既是服务者，也是管理者，要基于不同的组织目标；或者和稀泥的说，不管HRBP是服务者还是管理者，关键是看他们能否创造价值。当你既是运动员，又是裁判员的时候，你自己越线的时候，谁给你吹哨？2 . HR与非HR的边界矛盾在业务团队，HRBP经常会遇到一些比较纠结的问题，比如员工不满与上有明显司的管理，老员工与新员工之间互撕，产品定位不清楚，业务策失误等问题，HRB

4、P要不要介入？如果是业务找HRBP要人招人、调薪、出培训方案、讨论员工绩效，你毫无犹豫义不容辞就跟进，果断的找人去解决问题，因为你非常清楚这些是HR工作领域的事。但是，出现上述问题，你能确定这些事情的边界吗？这到底是HR事，还是业务（非HR）的事？进一步去问，如果HRBP要去干预，请问应该干预到什么程度?当然，很多人也会认为，根本不用纠结HR与非HR的边界问题，主要取决业务的需求与期待，也取决你的职责和你的能力。问题就在于，边界问题，不仅仅是边界，还意味着责任（背锅）、利益（分钱）。3、专业性与有效性的矛盾很多传统HR转身为业务团队的HRBP z会有体感，必须要自己学会独立的处理大量原来没有处

5、理过的问题，场景是全新的，标杆BP方法你无从借鉴，大部分情况下，你都是靠摸着石头过河，甚至摸黑前进。在这个战战兢兢的过程中，有些HRBP难免心里犯嘀咕：这样处理会不会不规范、不专业，后果会不会很严重？ 当然，一线员工和业务leader没准是这么安慰你的：没事的，只要解决问题就行，管他是黑猫还是白猫呢。如果你解决问题过度的总是讲究落地有效、本地化、灵活处理，长期来看，先不说有没有雷，这个行为必然伤害公司制度一致性、组织的权威性。但是，如果凡事你都要求专业性、合理性、统一性，可能你就被束手束脚甚至毫无作为，可能能活下去都够呛。这组矛盾像仰望星空，脚踏实地 一样，既要胸怀远方的梦想，又要处理好眼下的

6、苟且。很多人一直不理解为什么HRBP需要那么多角色，原因就是因为组织中有很多矛盾和冲突，需要有人去解决，恰好HRBP是这个角色的最佳人选。二、尤里奇提出的六组矛盾尤里奇在高绩效的HR书中提出过，HR掌控六组矛盾（外部与内部,业务与员工，组织与个人，整体与局部，未来与过去，战略性与行政性）。尤里奇认为，HR 不是简单的二者取其一，而是两个目标都要实现（这不就是既要又要吗？）尤里奇认为，善于处理HR六组矛盾，是高绩效HR新标准。1、业务与员工的矛盾进入HRBP时代，或企业开始开始提战略性HR，HR通常被要求HR更懂业务，需要具有经营思维，精通业务部门所使用的业务语言。这时候，矛盾就出来了，这个阶段

7、的HR管理，应该是员工为中心，还是以业务中心 ？HR要在员工与业务之间的精力投入保持平衡并不容易，走向任何一个极端都会产生问题。过度重视员工，会将盈利导向的企业变成满意度导向的社会机构，有可能丧失满足市场需求的能力；而过度重视业务，则会过度重视结果，而忽视了是什么驱动了结果的达成。尤里奇的建议是，解决这一对矛盾的办法，HR要成为可信任的活动家，既能获得员工的信任，又能在提高经营绩效方面发挥积极作用。2、组织与个人的矛盾最近这些年，HR出现不少新趋势新热点，比起传统的人力资源，有人更强调组织能力，或者更强调人才（才能）发展。尤里奇说，个人能力对企业成功具有重大影响，同时，员工的团队工作方式、组织

8、文化对企业的成功有着同样重要的影响作用，最典型的例子是，拥有超级巨星的队伍干不过那种只有二流运动员但团队合作超强的队伍，这是组织能力。如何处理这一对组织与个人矛盾呢，尤里奇说，HR人员要评估并优化组织中的人员流动情况，同时通过组织文化的创新、传播来鼓励团队合作。组织文化是由员工塑造、同时又会反作用于员工的。尤里奇建议是，HR要成为高效的组织能力的构建者，找到发展个人能力与发展组织能力这两者的行动方案的最佳结合点，多说一句，尤里奇这里提到的组织能力，关键点是掌控好精英人才与团队合作、个体能力与组织能力、员工素质与组织文化等之间的平衡关系。3、未来和过去的矛盾这一组矛盾可能最容易理解的，谈未来意味

9、着要拥抱变化；谈过去换一个说法，就是不忘初心。尤里奇说，过去的经验当然有价值，但也会有其局限性。如果HR人员习惯于依赖过去的经验进行决策，他们就难以学习新知识、适应新变化。同时，如果HR完全拒绝过往的经验、只信当前，对于一家正在面临未知未来挑战的企业，时间恐怕不会允许它缓慢地学习、准备。如何处理好过去和未来关系，尤里奇建议是，一是从过去总结原则和方法，并且能够根据所预判的未来情境对这些原则方法进行调整；二是企业对未来要有明确的期望目标，要从这一期望入手，思考当下如何策划可有助实现期望。要处理好这一组关系，尤里奇的锦囊就HR要成为一流的成功变革的助推者，能够预判企业中的个体、方案及机制等方面的变

10、化并对其进行管理干预。4.外部和内部的矛盾HRBP在做业务洞察的时候，不少同学会提问：什么情况下，HR要主动去了解行业？什么情况下，HR专注了解企业内部业务？这就是外部和内部矛盾的典型表现。所谓外部，也就是HR要往外看，了解外部的市场变化，看竞争对手，将企业外部动向和利益相关者的期望，转变为内部的HR政策制度与具体行动。所谓内部，也就是要HR向内看，聚焦现有的企业战略，将组织目标往下分解成为可执行的动作，更强调终端的执行力和拿结果。面对企业发展状况，实际上，要求HR不仅要了解外部市场，也要搞清楚内部运营，这样你才有可能知道如何施展自己身手。想要驾驭这一组矛盾，尤里奇的建议，HR要成为战略定位的

11、核心参与者，不仅对内了解业务经营核心逻辑，更要去找到定位业务成功的关键之处并能够塑造所需能力。5、整体和局部的矛盾对于HR来说，所谓整体，可以简单理解为HR全模块，而局部就是HR单一模块，很少有HR上手就能做全模块的，这个矛盾是非常突出，不纯粹是HR能力问题，也是企业发展阶段决定的。尤里奇强调说，HR的工作不应被拆成一个个孤立的活动（如培训、沟通、人员配置、薪酬计划等）。对于业务需求来说，HR工作是一个整体，是一个具有可持续性的集成方案的整个过程。而且，尤里奇也提醒H R ,不要被H R领域各种灵丹妙药、各种时尚概念、各种大事件所忽悠，在学习某些组织的人力资源创新、最佳实践时，不要忽视标杆项目

12、背后的相关环境与背景因素。如何协调这一对关系，尤里奇的方法是，HR要成为HR创新与整合者，将不同的独立活动拧合成紧密相关联的整体方案。6、战略性和事务性的矛盾这对矛盾是HRBP们感知最为深刻，几乎所有HRBP都想成为战略性的HR ,但事务性 HR工作根本甩不出去,而且也不知道怎么甩。当我们问一个HR部门之外的员工HR部门对你来说有什么意义？ 我们得到的回答通常是以行政事务为主的，的确，这些事务性工作必须准确、及时地完成，任何时候都不允许出现差错。面对这个困境应该怎么办?尤里奇的建议是，此类程序性的HR事务要尽可能通过计算机等技术去完成，既省时又高效，或通过共享平台内部分包、或者外包给外部供应商去处理，办法总比问题多。HR要实现自身价值，需要更强的适应未来商业情境的能力，就必须更加具有战略性。要处理好这一组矛盾，尤里奇建议，HR要成为信息技术的支持者。总之，结合视频、我们的三组矛盾、尤里奇的六组矛盾，ParadoxNavigator的确是一个很有洞察力的能力，无论是叫矛盾疏导，还是叫悖论导航。