某医院项目施工中期复盘.docx

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1、三亚医院项目施工总承包工程施工中期复盘总结目录一、工程概况二、项目目前施工进度三、技术管理总结四、成本管理总结五、施工进度管理六、施工安全与文明施工管理总结一、工程概况工程名称海棠湾F-32地块（恒大国际医院）项目工程地点海南省三亚市海棠区海棠大道与支八路交叉口建设单位三亚恒合融医院投资管理有限公司设计单位广东华方工程设计有限公司江苏省第二建筑设计研究院有限责任公司（人防设计）勘察单位深圳市勘察研究院监理单位广州市恒合工程监理有限公司工程类别大型工程规模大型项目：用地面积80059.37平米，总建筑面积178478.83平米；含一层地下室；4栋12层康复楼建筑高度45m；2栋7层住院楼建筑高度

2、29.3m；1栋5层行政综合楼建筑高度19.7m；1栋4层医技楼建筑高度18.8m；2层美容康复中心、妇儿中心、生殖中心建筑高度9.8m工程造价2.70亿元合同范围（1）基础土石方工程；（2）基础工程；（3）主体结构工程；（4）部分人防工程预埋；（5）电气、给排水、弱电代预埋工程；(6)砌筑工程；(7)屋面工程；(8)外墙保温工程、防水工程；(9)室内初装修工程；(10)外墙饰面工程；(I1)阳台栏杆工程；(12)金属结构工程、飘窗栏杆及入户门；(13)GRC构件安装工程(暂定项)、无障碍通道扶手栏杆工程；(14)楼梯间装饰工程、地下室装饰工程；(15)建筑物内宽带网络机房、发电机房、直饮水设

3、备房、以及由外电施工单位承担的高低压配电房的建筑、装饰和安装工程；甲指分包范围(1)平整场地土石方工程、地下室基坑土石方工程；(2)桩基础工程、基坑支护工程、地基处理工程；(3)幕墙工程、门窗工程；(4)人防设备工程；(5)弱电及智能化工程；(6)精装修工程;(7)管道燃气工程；(8)消防工程；(9)电梯设备安装工程；(10)空调设备及安装工程；(H)泛光及景观照明工程;（12）供电工程、供水工程、发电机及环保配套工程、变频供水设备工程；（13）园建工程、绿化工程、游泳池设备；工期要求270日历天质量要求合格质量、安全合格合同工期一期开工：2017.05.22二期开工：2017.06.21竣工

4、日期一期：2018.02.22二期：2018.02.05二、项目目前施工进度一期（康复区）：康复楼IK4#主楼整体完成十一层天面层外架拆除，室内抹灰处于收尾阶段。二期（医疗区）：医技楼外架拆除完毕，住院楼2#外架拆除至五层。三、技术管理总结针对医院项目特有的及本项目特点进行以下技术管理总结。1、本项目专业科室深化设计进度严重滞后，严重影响现场整体进度：因各科室人员参与图纸设计的时间较晚，且对土建施工认知较为薄弱,加之各科室人员对图纸设计意见不一，观点很难达成一致，直接导致专业科室设计进度极度缓慢。另外专业科室通风系统为独立系统，屋面通风设备无法定型，对应设备基础尺寸及通风井洞口尺寸也无法确定，

5、直接影响了屋面防水施工。针对上述医院项目通病，可建议业主主体结构施工阶段完成专业科室招标。2、业主图纸调整频繁：本项目二期住院楼砌体隔墙根据建筑平面图施工，但砌体施工至五层时，业主要求采用新下发的精装修隔墙图纸施工，期间产生的拆改费用多达80万。时至今日，图纸调整次数如下表。图纸调整统计图纸名称调整次数结构图纸1精装修图纸2月子中心深化图纸3厨房深化图2应对措施：为减少图纸调整后产生的拆改及提高施工质量，项目部积极引导业主，及时协调设计划分后施工区域，并要求业主发工程联系函或施工图纸上确定后施工区域。同时技术部定期发函至业主说明后施工区域对施工工期的影响，为后期施工工期索赔提供依据，但业主从未

6、回函认可。3、设计变更繁多，管理难度较大。截止至目前，本项目有效设计变更多达169条（仅土建方面）。因本项目前期业主、设计院及施工单位未进行周详的图纸会审，加之图纸调整频繁及部分图纸未确定，导致后期设计变更繁多现象。应对措施：技术部及时更新设计变更台账，标识设计变更施工情况，施工前对工程部进行设计变更交底，对已完成施工的变更，技术部进行现场复核，涉及到需要办理签证的设计变更（本项目需要办理签证的设计变更数目为30条），及时提醒工程部做好图片资料收集工作，并及时跟进签证办理进度。4、本项目屋顶结构较为特殊，施工难度较大。对项目整体进度及施工质量有较大的影响。本项目主楼屋顶为双层坡屋面，架空较高（

7、最大架空高度约12.78m）,檐口悬挑长度较长（局部长度达到2.5m）。本项目双层坡为高支模，檐口支模架需要做悬挑，且受场内临时道路、建筑物分布及施工机械限制，坡屋面混凝土浇筑多数部位仅能采用塔吊+料斗浇筑。从模板支设到混凝土浇筑，施工期间项目经历政府管控、砂石价格飞涨、混凝土供应困难等因素，项目部耗费约60d的时间完成坡屋面结构，直接导致工期滞后30do应对措施：为提高施工质量，保障施工人员的安全，项目部针对本项目双层坡屋面结构施工编制施工方案（已经过专家论证），施工前给工程部及劳务分包做好交底，讲明双层坡悬挑部位、架空高度大于8.0m高支模区域支模体系搭设、坡屋面孔洞部位安全防护架搭设的注

8、意事项，混凝土浇筑顺序（先浇筑结构柱），并与混凝土供应商协调保证混凝土持续供应。另外项目部及时与业主、混凝土供应商完成混凝土价格调差，保障混凝土正常供应。项目双层坡屋面（住院楼）本项目檐口悬挑支模架（住院楼）5、工程资料对接：业主及监理公司为新发展公司，管理规章制度不成熟，管理人员对医院项目缺乏管理经验，加之管理人员更换较为频繁，导致业主工程资料混乱不清，资料丢失较为严重。应对措施：项目部对资料有较为系统的管理，收发文发文记录更新及时，资料原件存档及时，资料保留完整。四、成本管理总结1、项目商务前期策划三亚海棠湾项目初期提出商务策划10项，成功实施5项，其中以下儿项取得较大成效：（I）商品砂材

9、料调差：项目初期，商品砂供应受环保检查及市场影响，价格急剧上涨，市场价高于信息价。项目提前收集资料，及时报送业主并多次洽谈，成功突破合同，以市场价定价，原有合同不下浮，并额外收取商品碎总采购费的5%作为采保费。目前商品碎材料调差已增收725.66万元。（2）场外排水：土石方施工阶段正值三亚雨季，由于场地受限，为解决现场排水，项目提出对比方案及报价。后经业主同意，成功实施。本项成本6万元，收入12万元，单项创效6万元。（3）输送泵单价：合同泵送费暂按18元/M3,项目过程中及时收集资料，记录天泵部位、方量及天泵长度，办理确认类签证，将单价提高到30元/M3,成功创效35万元。（4）自拌砂浆代替预

10、拌砂浆：通过现场强化管理，并做好与业主、监理及检查站的沟通，成功使用自拌砂浆代替预拌砂浆，过程中节约成本68.09万元。（5）地下水利用：经检测，地下水可用作养护用水及安全文明施工用水，故现场打井使用地下水，目前已节约成本23.50万元。项目全过程中商务策划工作不足之处：（1）根据已有项目经验，前期商务策划较多，但在施工过程中，针对现场实际情况，提出的商务策划点明显不足；（2）商务策划的对象：项目商务策划基本上都针对业主实施，但在实际施工过程中，成本管控是不可忽视的重点，所以应将对劳务及各分包的策划纳入其中；（3）商务策划的效果：项目根据实际情况实施了商务策划，由于初次与业主合作，对相关流程不

11、是很清楚，加之业主内部调动频繁，专业工程师对其公司流程不了解，导致策划未能审批。对此情况，项目的建议在于以下几点：（1）初期分公司应协助项目部寻找类似工程，组织项目班子研讨会，对可能存在的策划点逐条分析，因地制宜，确定更符合项目的商务策划。过程中项目根据各阶段成本管控要点，及时挖掘策划点，也可以去类似工程走访学习相关经验。分公司协助项目召开分包已完工程研讨会，讨论并提出切实可行的应对方案，制定相应的商务策划点，减少成本；对于初次合作的业主，项目部必须组织学习业主方的相关流程，确定流程的关键节点，在做好资料的情况下，及时跟踪反馈，必要时多洽谈，以确保策划成功实施。2、合同管理本项目合同管理主要涉

12、及合同起草、谈判、执行及交底，主要存在以下问题：（1）招议标工作困难。本项目是公司在三亚的第一个项目，分包资源匮乏，加之三亚天气炎热，分包报价较高，很难找到合适的分包队伍。(2)合同起草专业性不足，预见性不足。项目合同起草大都为项目商务人员或商务经理起草，公司评审，而项目商务人员大都经验不丰富，造成许多图纸内施工内容未能编入分包，而公司评审人员需要评审合同较多，不能够深入了解项目图纸及特殊性，由此造成许多不必要的合同外费用。(3)合同执行困难。分包在实际施工过程中，意识到合同价较低，内部消耗大，可能存在亏损，就越过合同条款提出索赔，甚至以停工作为双方谈判的条件。(4)项目及分包管理人员对合同的

13、忽视。商务部针对合同条款多次交底，但在实际过程中，项目及分包管理人员经常不看合同，按部就班，对于基本条款，都要多次询问。对此情况，项目的建议在于以下几点：(1)对于偏远项目，分公司应确定几家当地较难采购的分包商，简化招标流程，及时进场，保证项目正常施工；(2)商务部应针对公司商务人员不同的项目或分包工程经验，区分不同的分包合同评审及招标负责人员；招标及合同是一次性流程文件,一旦签订不能够进行修改，因此评审人员应具备相关的分包工程经验。如针对基坑、工程桩、精装修、油漆涂料等等进行分类，确定评审人员；在此基础上配合公司现行项目分管人员，在不影响流程时长的情况下进行双人基层评审，尽量弥补项目起草招标

14、文件及合同的各项漏洞。其次应当确保招投标议价工作项目主要管理人员参加，并逐项议价。(3)对于恶意停工的分包，采取严惩，并限制今后投标；(4)各部门应重视合同知识考核，尤其是工程部、技术部，将其纳入个人工作考核中，定期组织考评。商务部在各分包合同交底时，对分包合同交底到位。3、资金管理项目全过程资金管控到位，特殊支付流程极少，未发生无合同、无结算情况下的资金支付，但在资金收款方面确权不足，资金回收降低，导致项目付款困难。针对定额计价及月度付款的项目，项目进场后应尽快编制完整预算书及报业主预算书，报送.业主后与其确定过程对量的相关流程，同时与进度计划相匹配的情况下提前确定月度报量的工程节点，确保月

15、度核量工作提前进行，确保月度对量工作不影响资金的回收工作。4、项目内外部签证、变更管控内外部签证、变更工作基本做到内外有别、及时确认事实，主要存在以下问题：(1)项目分包虽在分公司做过多个项目，但由于人员不足，签证资料迟迟未能上报；(2)项目分包费用报送不及时，造成项目一定程度上不能先完成内部控制，再对外申报的工作。（3）因业主成立不久，模仿恒大地产，人员多为新招，不熟悉流程,资料多次流失，审批缓慢。对此情况，项目的建议在于以下几点：1）分公司应对项目分包（尤其是主劳务）的人员架构提出要求，作为投标的一项考核标准，避免进场后因管理人员不足造成的工作不到位。2）项目劳务商务板块必须有专人对接，并常驻项目，配合完成项目签证事宜；3）项目多组织学习业主流程，并走访其他项目学习经验。五、施工进度管理总结本工程作为华南公司在三亚承接的第一个项目（也是华南承接的第二个医院项目），掌握的外部资源有限。以下是，针对施工过程中，影响现场施工进度及工期的问题进行总结。1、工期管理本项目开工至今，影响项目工期因数较多，比如有外界活动、政府管控、地材价格上涨，材料供应不及时、劳务劳动力供应不足、特殊天气影响等主要因数。本项目工期履约情况如下表：事项一期二期合同总工期270日历天230日历天合同开工日期