协同模拟训练软件实施方案（纯方案30页）.docx

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1、目录11售后服务21.1.1 项目实施计划21.1.2 服务保障计划101.1.3 培训I计戈IJ201.1.4 本地化运维服务231.1.5 售后服务承诺281.1售后服务111项目实施计划1.1.1.1人员组织架构设计项目实施组织机构对整个实施过程进行有效的工程管理，是保证按质按量按时完成项目各项任务的一个行之有效的重要手段。我们将建立专门的项目组织机构，对组织中的各个部门分别明确责任，对系统建设的各个方面、各个阶段进行层层控制、层层把关。项目组织结构的设计，是把实现项目组织目标所需完成的工作范围、工作任务划分为性质不同的业务工作，然后按照工作性质组建不同的部门，同时确定各部门的职责与权限

2、。在项目组织结构设计时，我们将重点遵循以下几个基本原则：(1)目标性原则项目组织结构设计的根本目的，是为了产生组织功能，实现项目管理的总目标。从这一根本目标出发，会因目标设事，因事设机构、定编制，按编制设岗位、定人员，以职责定制度、授权力。(2)精干高效原则项目组织机构的人员设置，应以能实现项目所要求的工作任务为原则，尽量简化机构，做到精干高效。人员配置要从严控制二三线人员，力求一专多能、一人多职。(3)业务系统化管理原则由于本项目是由众多子系统组成的一个大系统，多个子系统之间，子系统内部存在大量结合部，这要求项目组织是一个完整的组织结构系统，恰当分层和设置部门，以便在结合部上能形成一个相互制

3、约、相互联系的有机整体，防止产生职能分工、权限划分和信息沟通上的相互矛盾或重叠。(4)管理幅度原则管理幅度亦称管理跨度，是指一个主管人员直接管理的下属人员数量。跨度大、管理人员的接触关系就会增多，处理人与人之间关系的数量也随之增大。跨度太大时，领导者及下属常会出现应接不暇之烦。故必须使管理跨度适当，设计切实可行的跨度和层次。(5)指挥统一原则组织结构中要有合理的层次、位置，安排和使用能够担负起责任并在责任范围内具有权威的人员，并使其保持相应的决策权和指挥权。必须创造人尽其才的环境，这与上一原则是对应的。因此，组织结构中要有恰当的分权和分工。（6）利于控制原则保持控制才能实现目标。合理的管理跨度

4、有助于实现有效地控制，这里关键的问题在于信息的沟通。所以，组织结构设计还必须考虑各种报告、汇报的方式、方法和制度。综合考虑上述原则，我们选择矩阵式项目管理组织结构，如下图所示。该结构正是为了最大限度发挥项目式组织和职能式组织的优势，其中，一维（如纵向）可以按管理职能设立工作部门，实行专业化分工，对管理业务负责，另一维（如横向）则可按规划目标进行划分，建立对规划目标总体负责的工作部门。项目执行委员会我公司高层负击人业主高层负责人项目负责人我公司高层人员业主高层人员质量保证组项目经理技术经理实旗开发经理需求组（需求分析）if-f1实幄H（设计）（实现）测试组(WJiiC)培训与售后服务i11图1项

5、目实施组织结构图我公司将集中人力资源及技术优势，建立具有业务精、技术好、能力强的项目班子，选择满足各工种工艺技术施工要求的工人骨干队伍投入到本工程施工，设置适合本工程特点的组织机构及各种岗位职责，制定各种规章制度，以确保机构正常运转，从人员数量、素质、机构设置、制度建设等方面保证工程的顺利进行，确保合同工期的顺利完成。1.1.1.2项目进度计划实验室由软硬件组成，其中协同模拟训练软件系统由5个实验平台软件及数据管理、三维地图数据等外围模块组成。5个平台软件分别为协同想定设计平台软件、探测模拟平台软件、协同方案设计平台软件、协同仿真推演平台软件、协同效能评估平台软件。项目实施计划阶段工作内容时间

6、区段项目启动规划阶段1、组建项目团队；2、明确项目目标、确定项目范围；3、进行项目工作分工和制定工作计划；4、准备项目环境。5、召开项目后动大会里程碑一：项目准备阶段结束2023年6月10日至2023年6月15日项目需求调研和分析阶段1、确定需求管理办法；2、开发系统原型3、进行业务分析；4、进行系统需求分析。里程碑二：项目规划阶段结束2023年6月16日至2023年7月15日系统设计和开发阶段阶段进行系统信息模型设计；系统概要设计；系统详细设计编写各模块代码；单元测试。2023年7月16日至2023年11月15日系统集成测试阶段1、制定测试计划；2、集成测试；3、联调测试；4、系统数据对比和

7、功能优化；里程碑三：系统开发与测试阶段结束2023年11月16日至2023年2月15日系统部署试运行阶段生产环境准备和系统安装部署用户培训；里程碑四，系统部署完成2023年2月16日至2023年3月1日系统初验阶段系统试运行系统优化和改进系统初验里程碑五：系统试运行和初验结束2023年3月2日至2023年3月5日系统验收阶段1、系统终验：里程碑六：系统验收结束2023年3月5日至2023年3月9日1.1.1.3项目各阶段的任务序号阶段任务1项目启动阶签订合同，确定工作内容、组织项目人员和器材；初步确定项目沟通和段管理机制；确定项目总体计划和设定主要里程碑；开展初期的业务培训交流，理解系统涉及人

8、员的业务需要，定义系统；改进系统定义；制定下一阶段迭代计划；准备项目的支持环境；重新评估项目规模和风险；2需求调研阶段应用在此部分进行对整体业务的调研工作，分析供应商、协议、重大保隙材料、质量监督、报表模块的业务模型。在此部分还将分为二轮的子迭代的过程，第一轮子迭代过程的工作重点是分析整个业务系统的业务内容，编写软件需求说明书；第二轮子迭代过程的工作重点是分析独立训练导调自主开发系统的详细业务需求，针对需求变化，编写需求规格说明书，并修正软件需求说明书。3系统设计、开发、测试阶段开发、设计整个阶段划分为三个阶段，第一阶段针对详细需求内容开展系统的设计工作，编写系统设计文档和数据库设计文档，并针

9、对客户需求变化，更改软件需求规格书，更改系统详细设计。针对系统设计文档编写源代码，软件实现，开始单元测试，并在阶段内进行三次迭代。基于系统的设计文档，项目组开始对航材系统进行测试迭代，此部分的工作伴随着需求改进，改进系统设计、源代码开发，并进行多次迭代。在系统测试后期阶段，进入上线准备阶段，包括基础数据准备，人员培VII,系统安装布置工作，并针对培训过程中出现的问题进行修改，外地对培训过程的需求变化，更改系统设计、代码修改工作。4项目实施阶段此阶段的工作分为三部分进行开展，第-部分系统数据的移值，保证系统顺利割接，第二部分的工作围绕处理与实际需求偏离的部分，记录需求变更，修改设计和编码，第三部

10、分的工作围绕系统存在的BUG,按模块制定初验计划，形成初验报告，为最后系统的终验打好基础。5项目验收、维护阶段此阶段的工作主要有制定系统终验计划，争求客户意见，解决系统中存在的问题，界定终验的形式，完成终验，形成终验报告。1.1.1.3.1项目准备本阶段主要进行初步的需求调查并完成项目的前期准备工作，包括：方案的交接与学习、差异化调研,主要采取交流研讨方式,对项目整体过程与实现思路进行沟通，目标是确定项目总体目标和范围，识别项目关键风险，评估项目解决方案。确定项目核心成员、编写项目进度计划和预算、明确项目工具。编写项目的工作说明书，对项目实施的项目范围、项目阶段、工作方法、相关各方的责任分工、

11、各阶段的交付物、阶段完成里程碑、沟通制度等进行明确规定，同时编写质量保证计划，编写配置管理计划，以及项目实施的有关规章制度等；本阶段要实现的里程碑是：签订商务合同和工作说明书。本阶段承建方的主要参与人员有售前人员、需求分析人员、架构师、项目管理人员（含质量、配置人员）。客户方主要参与人员为项目组织人员。1.11.12需求分析本阶段主要内容为对需求进行调研，基于调研讨论的内容，编写需求分析报告及概要设计方案;并对需求进行规格说明，编写需要规格说明书,开发系统的界面原型。针对需求规格说明书，界面原型进行用户的需求评审。本阶段要实现的里程碑是：签署需求规格说明书，概要设计方案。本阶段承建方的主要参与

12、人员有项目管理人员、需求分析人员、行业专家、架构师、开发人员。本期客户方主要参与人员为项目组织成员。111工口系统设计本阶段主要内容为：应用系统的规划和相应的功能设计；进行技术架构的原型设计开发，并进行验证；在完成以上总体设计的基础上，进行有关开发的详细设计；完成总体设计评审；根据需求规格说明书，进行测试方案编写，包括测试计划、测试大纲、测试报告等；本阶段要实现的里程碑是：评审通过项目设计方案。本阶段承建方的主要参与人员有项目管理人员、需求分析人员、架构师、开发人员、测试人员。1.11.3.I系统实现与测试本阶段主要完成应用软件系统的编码与单元测试工作。包括配置研发及测试人员、配置开发及测试设

13、备、进行系统编码与测试，并进行测试方案的评审。本阶段要实现的里程碑是：完成软件的开发与测试。本期项目承建方主要参与人员为需求分析人员、软件架构设计人员、软件开发人员、软件测试人员、配置管理人员、项目管理人员。本期客户方主要参与人员为项目组织成员。系统试运行与用户培训本阶段主要完成的工作为试验运行的准备以及发现问题的技术支持。主要工作包括：本项目的系统集成、网络集成、试运行环境搭建、应用软件管理及操作培训、系统及平台软件系统管理员培训I。试运行过程发现问题、确定工作方案,进行问题解决。系统试运行结束后，进行系统终验。本阶段要实现的里程碑是：签署系统终验报告。本期项目承建方主要参与人员为培训人员、

14、实施人员、软件技术支持人员、配置管理人员、项目管理人员。本期客户方主要参与人员为项目组织成员。1.11.4关键进度控制控制方法本项目的关键路径为：(D需求调研；(2)应用软件系统开发；(3)现场环境部署；(4)系统联调、测试；(5)系统人员培训。项目的关键路径是项目进度管理的关键，关键路径超时将导致整个项目超时，因此对于以上这些关键点，我们将在事前准备应急预案，严格控制其时间点，对于有可能延宕的关键点，我们将按应急预案执行。以保证项目的按时进行。1-11.I1可能影响项目进度的因素与对策在进行项目进度管理与控制时应该遵循以下原则：项目进度管理的依据是项目合同所约定的工期目标。在确保项目质量和安

15、全的原则下，控制项目进度。可能影响项目进度的因素与对策如下表所示：因素应对措施项目责权利不清晰，导致相互推诿规范内部沟通机制沟通机制不健全，没有项目交流方式的约定建立良好的用户沟通制度，用户需求难以明确，缺乏项目全局进度把控能力建立项目里程碑制度人员不稳定，技术风险、业务难点难以事先评估建立资源协调机制用户不断变更需求建立规范的项目变更流程1.11,1.5项目进度保障规范内部沟通制度在整个项目进行过程中，项目组成员之间以正式会议为主、电子邮件为辅进行交流，定期进行的交流会议有如下四项，其余交流根据项目的进展进行安排。序号事项方式/工具计划日期负责人相关组或个人1每周例会正式会议每周一上午项目经理全体成员2每周五交流会议正式会议每周五下午项目经理全体成员3Dai1yreportJ度电子邮件每天下班前15分钟项目经理全体成员4周进度汇报电子邮件/电话/网络会议