【《N文化传播公司企业文化建设研究案例》10000字（论文）】.docx

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1、一、建立学习型组织的组织结构13二、突出企业文化的个性13第二节加强企业行为文化建设14第三节加强企业物质文化建设14第四节加强企业激励考核制度建设15一、建立完善的激励制度15二、完善人才培养制度15三、建立完善的绩效考核制度15四、建立无障碍的沟通机制16结论16参考文献17第一章相关理论概述第一节企业文化的含义企业文化是区别于企业其他管理手段，是一种隐性的、微观的组织文化，因而在企业文化的界定上出现了很多种观点，据不完全统计有超过180多种关于企业文化的定义。这里列举中外一些影响比较大的观点。表1-1国外具有代表性的企业文化定义学者时间企业文化定义霍夫斯泰德1980“企业心理”及组织的潜

2、意识。迪尔和肯尼迪1982组织所信奉的主要价值观。彼得斯和沃特曼1982所有员工共同遵守的价值观念，即众人心悦诚服的行事规则。丹尼森1984价值、信仰及行为模式，一个组织的核心认同。沙因1985组织内各成员所共有的人为产物、观点、价值及认同。马丁1985一组成员共同享有的基本假设。海能1988企业的价值观和行为准则，是组织成员共同的思想体系O河野丰弘1990企业成员工藤有的价值观、共同想法、意见决定的方式及共同的行为模式。也是社会风气、企业风气、企业形态、企业气质、企业精神等的总称。科特和赫斯克特1997共同拥有的企业价值观念和经营实践以及共同的文化现象。罗宾斯2005成员共有的一套意义共享体

3、系，使之区别于其他组织。资料来源：陈春花等：企业文化(第3版)，北京：机械工业出版社.2019此外，国内学者也有不同看法：“中国学者刘三明在企业文化一书中指出：企业文化是由从事经济活动的组织形成的组织文化。其中包含的所有价值观和材料，如行为准则和行为准则，均得到组织成员的认可。伟杰也相信企业文化的形成一一企业生活中的常春藤一书。所谓企业文化，就是一个企业所相信的价值。以及付诸实践的理念，即公司所信奉、倡导并付诸实践的价值观。”胡春森和董千文认为：“企业文化有两个含义。一是狭义的认识，企业文化是一种意识形态，只包括组织的思想、意识、习惯和情感。二是广义的认识。企业文化是物质文明和精神文明在创业和

4、发展过程中形成的，包括企业管理中的硬件和软件，显性文化和隐性文化(或表层文化和深层文化)。我认为是文明的总和。”陈春华、乐国林等人对企业文化的定义如下：“一套与公司实际创造和发展的价值观相一致的共同价值观和行动，以解决公司外部适应性和内部整合问题。行动的后果和表现形式。”第二节企业文化结构一、企业文化睡莲图“由英国学者爱伦威廉(AIIanWi1IiamS),鲍德布森(PaU1DobSOn)和迈克沃德斯(MikeWaIterS)提出的。企业文化睡莲图结构模型认为员工的信念决定了员工行为、态度、价值观，这种信念就是企业文化的核心因素，其中有些信念是潜意识的。图1-1企业文化睡莲图资料来源：李少惠,

5、崔吉嘉：企业文化，上海：上海财经大学出版社.2013,第47页二、企业文化冰山图美国学者帕米拉路易斯(PameIaS.1ewis).斯蒂芬古德曼(StePhenH.GOOdman)和波特利西亚范德特(PatriCiaM.Fandt)认为企业文化是由看得见的表层具体行为和支持这些行为的深层次的观念、价值观、宗旨以及行为准则组成，这仿佛像一座冰山。如果想改变表层的员工行为，就必须要从深层次的看不见的冰织绩效。席尔和马丁的文化功能学说认为文化对组织成员有六大功能：1)提供事件案例以便成员效仿，2)促使成员认同组织理念，凸显个人价值，3)形成社群意识,向新成员传递并社会化，4)划定组织的界限，5)控制

6、成员行为，6)提升组织效能。正负功能学说是在国内较为流行的学说，这一学说认为企业文化的功能是两面的，分为正向功能和负向功能。正向功能包括：凝聚功能、导向功能、约束功能、激励功能、辐射功能、区分功能。负向功能包括：对创新变革的抑制、对员工多样化的抑制、对企业兼并收购的抑制、对企业文化落地创建的抑制。图1-6企业文化正负功能理论资料来源：本人根据陈春花等：企业文化(第3版)，北京：机械工业出版社.2019,第94-98页内容绘制第四节企业文化模式一、7S模式7S模式由美国麦肯锡企业提出：“任何聪明的组织方法都是相互包含、相互依赖的，至少下面的七个变量结构、战略、员工、管理风格、系统和过程、主导思想

7、与共同的价值观念以及当前拥有或者是希望拥有的组织的力量和技能”。他们对这七个变量进行变化和调整，从而形成七个以S开头的单词，分别是结构(StrUCtUre)、系统(Systems)作风(Sty1e)人员(Staff)技能(Ski11s)战略(Strategy)、共同的价值观(SharedVa1ues),其结构如下：图1-7麦肯锡7S模型资料来源：彼得所(PetersT)沃特曼(WatermanR.)著：追求卓越：美国优秀企业的管理圣经.北京：中央编译出版社集团，2004,第9页二、Z理论模式Z组织理论模式由威廉大内创建，他在广泛研究日本企业(J型)和美国企业(M型)管理和运作模式的基础上，对两

8、者进行比较，并充分吸收各自特点提炼成Z型组织理论。他从企业风格的问题、企业的实质问题、支持Z型组织的理论层面对Z型组织进行阐述，并提出Z型组织的实现的管理步骤。Z型组织文化是区别于A和J的独特的价值观，它关注长期雇佣、信任及个人关系的亲密程度,关注人道文化、关注社会关系和运行效率的平衡。表1-2J型组织与A型组织比较日式组织美式组织终身雇佣制短期雇佣制缓慢的评估和升职过程快速的评估和升职过程非专门化的职业发展模式专门化的职业发展模式含蓄的控制机制明明白白的控制机制集体决策集体负责制关注整体个人决策个人负责制关注局部资料来源：威廉大内：Z理论，北京：机械工业出版社.2013,第48页。第二章N公

9、司企业文化建设现状及问题N企业成立于2008年，位于北京，注册资金80万。是一家集文化传播、礼仪策划、广告设计、印刷制作、活动承办为一体的活动策划公司。主要从事开业开业、年会庆典、品牌推广、广告营销、公关演出等服务，公司秉承用户至上的原则，为客户量身定做各种风格的文案策划和品牌推广，使公司的每一个项目都获得圆满成功并深得客户信赖。在此公司亟需发挥自身优势，为客户量身定制“专业、全面、创新”的活动策划方案，坚持“诚信立足”的理念，为顾客提供最满意的服务。第一节N企业企业文化建设的现状一、企业文化建设的步骤首先是调查研究。企业文化建设是建立在固有文化基础之上的，而不是无水之源。N公司的企业文化建设

10、之初，进行了一系列的调查研究，主要内容是N公司的愿景和战略目标、N公司的核心竞争力、组织结构、管理体系，N公司员工对企业未来发展和自我实现的期望。其次是分析诊断。在经过一系列调查研究后，针对N公司现有的文化特征，对该制度进行了全面的分析和研究，得出了N公司文化必须继承和发扬某些合理的部分，剔除一些错误的守旧的部分。最后是重新定位设计。在弄清哪些是需要优秀的文化，哪些是错误的守旧的文化之后，N公司保留合理的文化，剔除不合理的文化，然后对公司的文化进行重新组合设定。考虑N公司管理发展的外部环境、N公司的管理方针和员工的性质,重新设计具有前瞻性的企业文化。二、企业文化建设的历程创业期：2008-20

11、10年是公司的创立期，本期公司的组织结构为集权制，一个人掌管多个职位，生存是N公司最重要的一环，N公司还没有建立起清晰的企业文化理念。N公司初步建立了员工评级、工资福利等相关制度，但这些制度还有待进一步完善。成立期：2010-2015年，在这一阶段，N公司制定了员工手册，包括人力资源政策、职务等级制度、工资福利、出差调整、员工行为规范等。此时N公司的利润翻番，职工工资待遇明显提高，人员稳定和内部集聚不断加强。由公司制度不规范，直到制度有详细的制度，制度逐步规范，资金和经验的初级阶段基本完成，进入了资金管理和科学管理的中期阶段。在现阶段，N公司在企业中首次提出了“以人为本”的管理理念，N公司管理

12、朝着这一理念的方向发展。发展期：自2015年以来，N公司进入一个快速发展的阶段，在2016-2018年,N企业对内部文化进行整改，开始引进传统的人本管理理论，可是在操作过程中却发现不少的问题，如企业文化太过表面，文化建设过于急于求成等，给公司的发展带来不好的影响。如何揩企业文化建设与员工的人生追求、企业的未来发展有效联系起来，是N公司目前急需解决的问题。三、企业文化建设的现状N公司目前的企业文化主要包括四个文化层次：物质、制度、行为和精神。他构建了四位一体的文化体系，即：物质文化：随着公司在2011年逐渐发展壮大，公司总部从原来的住宅区搬到了丰台洛克时代的中心。拥有200多平方米的独立办公楼，

13、20多张桌子和4张乒乓球桌，新热水器，每天免费咖啡，还有一个客厅，员工中午可以睡觉。公司员工收入一直保持在同行业较高水平，并有病假、节日礼物、慰问家属等多种福利。制度文化：在创业初期，企业领导人并不了解营造企业文化的重要性。此外，人数少，没有制定其他规章制度。随着公司的不断壮大和公司的不断壮大，公司不断创造结构和制度文化，建立相应的人事政策、岗位责任制、工资和社会保障制度、差旅报销等制度。行为文化：2010年，老总带头表率，以身作则，要求员工准时下班，准时下班。他在销售和内部服务部门创建了一个模型。员工的积极性和主动性显着提高。团队沟通变得比以前更容易了，气氛也变得和谐友好。同事们随时准备互相

14、帮助，并以纪律严明的方式行事。文化是可以建立的。精神文化：2012年，公司决定以“简单、诚信、胜利、创新”为核心企业文化，包括：简化业务流程，简化人际关系；正派、互信、尊重、团结、互助；共嬴，公司与员工共同成长，公司发展的创新模式，差异化的技能工作方式。具体措施包括：让员工成为“性好、沟通好、工作好”的员工；建立快乐、舒适和安全的人际关系；坚持以人为本的管理与沟通；在部门合作中坚持平等互助；决断前坚持民主，决断后专政；允许工人犯错，但不能容忍谎言；在分配工资时，公平分配是第一原则。N公司的核心文化是“以人为本”，N企业的魅力在于最大限度地尊重、理解和关爱人，让“以人为本”成为自己的性格、工作作

15、风和行为准则一样，始终体现着企业全体员工的价值观和方法。企业真正把“以人为本”的企业文化价值观作为企业发展的根本理念，真正实现员工在公司的作用和意义，把企业的未来规划融入员工的生活、职业需求之中，贯彻企业发展理念和员工的价值理念统一起来，充分体现企业发展的核心作用。第二节N公司企业文化建设存在的问题一、企业文化只做表面文章N企业的管理者表面上意思到企业文化建设是必不可少的,也通过人力物力在创建企业文化，但对文化的建设缺乏总体规划，不明白何种企业文化才适合公司的发展，从而将精力过多投入到企业战略的制定上，没有为企业设定远景规划，过于关注员工执行力的培养。公司管理者在周会上组织管理者，讨论有效的企业文化，让企业文化适应业务目标的问题。但是却盲目照搬别的公司的企业文化，但这些公司的企业文化有很强的企业特色，这对于一家喜庆的公司来说是完全不合适的。公司管理层在每年年初都在没有员工参与的情况下设定了许多年度目标,但经理们仍然不理会它们，并继续为第二年设定新的目标，两者的目标的设立大不相同，缺乏一致性，在完成的过程中也随意变更，这导致员工十分困惑，不了解看公司的发展方向，公司的企业文化也得不到公司的认可，无法在员工日常工作中体现出来，员工的执行效果也大打折扣。