供应链成本管理.docx

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1、实习论文论文名称供应链成本管理学院经济管理学院姓名张志强学号 40970163班 级 工程092指导老师杨宜2011年7月1日三、供应链成本管理一、全球背景作为公司战略的领先讨论者之一的哈弗商学院的迈克尔波特教授的竞争战略框架表明，没有一家公司能够通过并试图为全部的人做全部事，在各个方面胜利地超过平均利润水平的收益，他们都会有一种特别的竞争战略，而竞争战略主要包括成本事导战略、差异化战略、集中战略。而当今世界进入21世纪，全球化市场的打开，贸易壁垒的撤除，市场自由度的增加都使得新的竞争者更加易于进入市场，每一个企业为了获得在市场上的领先地位，都在想方设法消减产品的总成本，乐观的制造自己产品的特

2、色。但是我们知道，随着技术的飞速进展，产品的特色很简单就被别的公司所仿制，差异化越来越不明显，而产品的同质化却席卷整个产品链，这一现象使得很多行业的企业过剩，导致供应过剩，增加了降价的压力。此外，Internet技术的应用使得价格信息的对比非常便捷。Internet技术同时使得拍卖和交易在整个行业范围内进行，让市场商品价格更加透亮化，公开化，从而压低价格至底线，从本质上转变了企业营业的利润。这样，就导致了全球企业中，很大一部分企业采纳成本事导战略，他们的产品在市场上存在很多竞争者，而且产品的差异不大，价格相差不大，差异化战略对他们来说越来越不适用，只能通过降低成本，从而削减费用，用最少的钱猎取

3、最大的利润，这样就会在相同行业中占有优势。由于企业已经实施了很多降低成本的方法与策略，所以想查找到新的成本降低方法将是一个很大的挑战。降低成本很好机会就存在于供应链而非企业自身的运作中。因此，加强供应链成本管理，降低包括物流成本在内的供应链总成本已经成为企业提高效益的重要途径。为此，很多学者开头关注并讨论供应链成本管理。二、几个重要的概念供应链供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的掌握，从选购原材料开头，制成中间产品以及最终产品，最终由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商和零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。供应链成本供应链成本就是从原材料供应商到最终

4、顾客的物流、信息流、资金流所发生的各种成本。包括所发生的一切物料成本、劳动成本、运输成本、设施成本和其他变动成本。供应链管理供应链管理就是指对整个供应链系统进行方案、协调、操作、掌握和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品能够在正确的时间、根据正确的数量、正确的质量和正确的状态送到正确的地点，并使总成本达到最佳化。（一）概念供应链的管理中除了要把最好的东西送给客户以外，还有重要的一点就是使总成本达到最佳化，由于企业的最终目的是制造价值，猎取利润，这就引出了供应链成本管理这个新概念。供应链成本管理（Cost Management in Supply Chain）包括企业在选购、生

5、产、销售过程中为支撑供应链运转所发生的一切物料成本、劳动成本、运输成本、设施成本等。供应链成本管理可以说是以成本为手段的供应链管理方法，也是有效管理供应链的一种新思路。从定义中可以看出，供应链成本管理比一般的企业内部成本管理更加重视交易成本和作业成本的优化，同时要将成本管理提高到战略层面上，追求“精益管理”。供应链成本管理是供应链管理的一部分，是一种跨企业成本管理，它拓展了成本管理思想到整个供应链，意味着成本管理方法跨越了组织边界，与传统成本管理相比更为简单。（二）供应链成本管理的方法目前应用于供应链管理的成本管理方法有很多，其中讨论最为广泛的几种方法分别是：目标成本法、作业成本法和生命周期成

6、本法。1 .目标成本法目标成本法是丰田（TOYOTA）在60年月开发出的成本管理方法，这一方法目前已经得到了广泛采纳。目标成本法的目的在于将客户需求转化为全部相关流程的强制性竞争约束，以此来保证将来的产品能够制造出利润。目标成本法的流程主要包括三个部分：在第一个部分，市场驱动型成本核算是确定产品的准许成本。这是产品在预期销售价格下销售，并且保证肯定利润水平常所能发生的最高成本，准许成本是由目标销售价格减去目标利润得到的；其次个部分就是确定可完成的产品层次的目标成本；第三部分就是设定产品包含的每个组件的目标成本。2 .作业成本法作业成本法（Activity-based Costing）以作业为成

7、本核算对象，基于这样的理念：作业消耗资源，产品和服务耗费作业。其目标是将成本动因引起的资源消耗更合理地安排到产品或服务中去。企业可以通过作业成本法识别出那些与最终顾客的效用无关的作业，并通过削减或完全剔除这类无增值作业来降低成本，这样企业就可以更好地对市场需求做出反应并增加自身的竞争力。供应链成本主要包括企业内部发生的直接成本、间接成本以及企业间的交易成本。因此，供应链作业成本法应当站在供应链的视角上，以作业和交易为基础分析间接费用来优化产品或服务的总成本。企业内部的间接成本以作业为成本动因进行分析，而企业间的间接成本（交易成本）就需要以企业间发生的各种交易行为，如谈判、买卖等,为基础进行分析

8、。3 .生命周期成本法目前，对于生命周期成本法还没有达成统一的理解，大多是依据Blanchard和Fabrycky的定义，“生命周期成本是指在系统的生命周期中与该系统相关的全部成本”。在生命周期成本法系统中，产品使用者担当的成本（包括使用成本和周期结束成本）负责补充传统上由产品生产商所担当的成本。并且除了考虑实物流程及其相关物资和能源流淌（LCD的成本外，还要考虑劳动力和使用学问（如专利）的成本以及交易成本（如信息流）。例如，在生命周期中需要考虑产品的开发成本。在采纳生命周期成本法下，就可以确定产品开发、生产、使用、周期结束所产生的全部成本，并据此识别生命周期和供应链中的成本驱动因素和其悖反关

9、系，以开发和生产最小总成本的产品。（三）加强供应链成本管理的对策供应链一体化机制供应链一体化是一个系统概念，它包括功能一体化、空间一体化、跨期一体化（分级规划）。分别指：选购、生产、运输、仓储等活动的功能一体化；这些活动在地理上分散的供应商、设施和市场之间的空间一体化；这些活动在战略层、战术层、运作层三个规划层次上的分级一体化。其中，战略层规划包括了在长期规划中实施的资源猎取决策；战术层规划包括了在中期规划中实施的资源安排决策；运作层规划包括了影响企业短期经营行为的决策。分级规划要求在各个规划层次上相互重叠的供应链决策具有全都性。跨期一体化的另一个方面是要求产品的供应链在整个生命周期达到最优。

10、产品生命周期规划要求供应链与需求管理一体化。企业与企业之间的一体化也渐渐被重视。由于经济全球化的快速进展，跨国企业竞争实力日益壮大，企业的纵向扩展力量不再为企业增加竞争力，反而使企业分散有限的资源，不能形成企业的优势业务和核心竞争力。资源的横向集成，强调集成外部相关企业的资源，形成强强联合、优势互补的战略联盟，结成利益共同体参加市场竞争，使每个企业都发挥各自的优势，在价值增值链上达到多赢互惠的效果。在保证服务质量、保证客户满足度的同时降低企业的成本，提升了企业的市场竞争力。横向一体化要求企业：1 .资源整合在供应链成本管理中，对各节点企业实行资源共享，能使供应链总成本趋于下降。实现资源整合，需

11、要从顾客反馈以及市场调研开头，始终到开发生产产品服务并接至顾客手中，链上的各节点企业应将自有资源与其他企业进行整合，从生产流通环节上降低成本。2 .组织构建必需匹配供应链成本管理的前提是关系管理，只有处理好成员间的关系，对各节点企业及其生产环节进行整合，建立良好的合作机制，才能实现成本的有效掌握。供应链成本管理是各节点企业以协同合作的方式共同参加的，只是各企业参加的程度有所不同，核心企业要担当主要管理工作，并组织整个供应链的成本管理，从属企业则是参加管理，担当其份内的成本管理活动。而要管理好核心企业与其从属企业如上游供应商与下游分销商或客户的关系，传统的企业组织结构已不能满已成为必要。这种与供

12、应链匹配的机构必需履行以下职能：（1）维护成员间的关系，降低交易成本；（2）猎取信息，同时进行信息交换，削减不必要的活动和业务开支。足要求。所以，在供应链中，特地设ll一个与链上成员企业进行联系的组织机构3 .成本管理方法的集成运用供应链成本管理的横向一体化机制不但要求实现企业资源的整合、各节点企业的协同管理，还要求对成本管理的方法进行整合。不能只是单独在某个节点企业或者某个生产环节使用某种成本管理方法，而是将全部能运用于供应链成本管理的方法综合起来，形成一个新的统一体。只有这样才能充分发挥这些成本管理方法的作用，从而提高供应链整体效益。（四）当今供应链成本管理存在的问题供应链成本管理主要是指

13、对整个供应链所发生的各种成本进行管理。整个供应链所发生的各种成本主要包括供应链设计和构建成本、运输和配送成本、库存成本、产品的生产成本、售后服务成本。供应链成本管理注意企业之间的整合与合作，将整个供应链视为一个协同合作的整体。供应链成本管理在实践中主要存在以下几个问题。1 .供应链成本掌握观念薄弱由于理论的不完善和实践阅历的不足，所以尽管有的企业已经在实施供应链成本管理，但是对成本管理和掌握并没有制定系统的制度。而且，多数员工都还存在着错误观念，认为成本仅仅是个别部门，个别人的事，没有对成本管理和成本掌握足够重视。也没有对全体员工进行成本文化的培训和教育，让员工熟悉供应链成本管理的重要性，所以

14、，导致多数企业成本管理的思想依旧单纯的停留在传统成本管理的基础上，只想最大限度的削减支出，降低成本，而忽视了其他方面如产品质量的提高和产品款式与包装的改进等。2 .供应链节点企业尚未形成协同合作的一体化机制为了使供应链的总成本趋于下降，供应链管理中的物流资源配送是实行共享的，但是，企业间物流管理往往存在着此消彼长的现象，其中一部分缘由可能是由于供应链各节点企业自身因素导致的，但是很大一部分缘由是由于各节点企业之间没有实现资源的完全整合，未达到资源共享，也没有特地的机构针对上述问题进行公正、公正的协调与解决。长此以往，就会影响供应链成本管理有序的良性运行。3 .供应链合作伙伴之间缺乏必要的信任供

15、应链中的企业都是独立的个体，企业间往往存在利益安排的冲突。所以企业间的相互信任与合作是推动供应链有序运行的基础。然而，由于利益冲突的存在，目前企业还没有达到真正的相互信任。所以，为了相互合作，供应链中的企业都是借助具有法律效力的合同来实现的。同时，合作伙伴的选择也是目前供应链企业存在的难题，如何选择合作伙伴，该选择什么样的合作伙伴等问题还没有得到很好的解决。企业也尚未针对上述问题制定出合适的标准。4 .供应链管理环节简单消失信息失真由于合作伙伴之间的不信任，就会导致信息失真，它们往往不会将所获得的真实信息全部传达给其他合作伙伴。例如，在选购过程中，选购方处于有利地位,其往往会截留部分需求信息、，人为地设置沟通障碍,而供应商也会隐瞒部分信息,双方都限制了有效的信息沟通，结果就会导致信息不对称，信息不对称带来的后果就是双方成本的增加。可见，信息共享对于供应链合作伙伴来说是至关重要的。5 .缺乏合理的绩效与激励措施，利润安排不均供应链中的企业都是独立的个体