某集团人力资源工作管理条例.docx

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1、某集团人力资源工作管理条例人力资源工作管理条例第一章总则第二章人员增补、招聘、录用工作程序与聘用管理第三章劳动关系管理第四章劳动考勤管理第五章劳动纪律与奖惩管理第六章员工培训第七章人才储备管理规定第八章工人技术业务考核管理办法第九章专业技术管理人员技术职称评聘与管理办法第十章临时用工人员管理办法第十一章劳动保护安全管理第十二章劳动卫生管理第十三章附则第一章总则为加强公司劳动人事管理工作，合理利用与调配人力资源，提高员工的整体素养，加强员工队伍建设，保护员工的合法权益，充分调动广大员工的生产、工作积极性与制造性，不断提高劳动生产率与工作效率，增强企业进展后劲，建立正常的生产、工作秩序，确保公司各

2、项生产经营任务的完成与经济效益的提高，结合本公司实际制定本条例。第一条公司劳动人事管理工作，由人力资源管理部门具体负责管理，并组织落实与实施。第二章人员增补、招聘、录用工作程序与聘用管理第二条员工招聘的根据与程序（一）确定人员需求计划。根据公司生产经营进展与岗位设定情况确定人员需求计划。根据公司生产经营进展需要，由公司人力资源管理部门拟定公司各部门、各岗位定员标准与要求，同时提出招聘计划（内容包含：招聘的理由、专业或者岗位、人数、条件、待遇、招聘范围等），报经董事会与总经理办公会议批准后实施。（二）人员增补工作程序。1、当公司各部门有员工离职、工作量、设备增加等出现空缺岗位需增补人员时，可向人

3、力资源管理部门申请领取人员增补申请表。2、人员增补申请表务必认真填写，包含增补原由、增补岗位任职资格条件、增补人员工作内容等，任职资格务必参照岗位说明书填写。3、填好后的人员增补申请表务必经用人部门主管总监的签批后上报人力资源管理部门。4、人力资源管理部门接到部门人员增补申请表后，核查各部门人力资源配置情况，检查公司现有人才储备情况，决定是否从公司内部调整解决人员需求，并上报总经理批准。5、若内部调动不能满足岗位空缺需求，人力资源管理部门将把公司总的人员补充计划上报总经理，总经理批准后人力资源管理部门进行外部招聘。（）确定招聘计划、实施人员招聘。根据人员需求计划，根据不一致岗位（职务）确定相应

4、的招聘条件与要求。1、计划要根据岗位说明书确定招聘各岗位的基本资格条件与工作要求，若公司现有的岗位描述不能满足需要，要根据工作需要确定、更新、补充新岗位的岗位说明书。2、根据招聘人员的资格条件、工作要求与招聘数量，结合人才市场情况，确定选择什么样的招聘渠道。（1）大规模招聘多岗位时可通过招聘广告与大型的人才交流会招聘。（2）招聘人员不多且岗位要求不高时，可通过内部公布招聘信息，或者参加通常的人才交流会。（3）招聘高级人才时，可通过网上招聘，或者通过猎头公司推荐。3、人力资源管理部门根据招聘需求，准备下列材料：（1）招聘广告。招聘广告包含本企业的基本情况、招聘岗位、应聘人员的基本条件、报名方式、

5、报名时间、地点、报名时需携带的证件、材料与其他注意事项。（2）公司宣传资料。（3）应聘人员登记表、员工应聘表、复试、笔试通知单、复审通知单、面试评价表、致谢函、面试准备的问题及笔试试卷等。第三条招聘的方法、内容、标准及程序（一）面向社会公开招聘、面试、笔试、专业技能、实际工作经验相结合，德、智、体全面考核，择优聘用。其基本条件是：年满十六周岁，身体健康，具有初中以上文化程度，现实表现好。其考核的内容与标准，可根据生产经营、工作需要有所侧重：招聘熟练工与学徒工，侧重文化考核；直接招聘技术工人，侧重专业技能考核；招用繁重体力劳动者,侧重身体条件考核；招聘专业技术人员，侧重专业技术、实际工作能力考核

6、；招聘专业管理人员，侧重实际管理能力与经验与专业技术的考核；招聘管理人员，侧重实际综合管理能力与经验与组织、协调能力等方面的考核。（二）被招聘人员须呈交下列个人材料。1、填写由公司统一印制的招聘表；2、学历、技术等级、职业资格、职称证明；3、个人简历及申请；4、近期照片2张；5、身份证、户口簿及复印件；6、体检表（县级以上医院）；7、结婚证、计划生育证或者未婚证明；8、面试、笔试记录。（）人力资源管理部门根据招聘简章所要求的各项条件，在初录招聘时，其人数可略高于计划招聘人数，在综合本人各方面因素的前提下，除通常员工以外，需报经董事会或者总经理办公会议进行研究、筛选、确定最后人选，并由人力资源管

7、理部门统一办理录用调配手续，建立个人档案。（四）公司在招聘员工时，在面向社会公开招聘的基础上，也可同意内部员工引荐，内部引荐人员获准聘用后，须由引荐人出具担保书。（五）公司各级管理人员不许将其亲属介绍、安排在本人所分管的部门工作，属特殊情况的，需经董事长批准，并由本公司介绍人出具担保书。（六）人员甄选，所有求职员工应先认真填写应聘人员登记表，由公司人力资源管理部门收集应聘资料并协助各用人部门进行初试：1、进行初试时，招聘人员须严格按招聘标准与要求把好第一关，筛选应聘资料进行初试时通常从文化程度、性别、年龄、工作经验、容貌气质、户口等方面综合比较。2、符合基本条件者可参加复试（面试），不符合者登

8、记完基本资料后直接淘汰。3、初试合格后,应聘人员全面填写员工登记表，然后由公司人力资源管理部门安排与业务部门主管复试。4、公司部门经理以上人员应聘要经其总经理面试通过。（七）组织各类形式的考试与测验。考试与测验内容应根据岗位的不一致要求进行设计与取舍，并侧重下列几方面的内容：专业技术知识与技能考试；能力测验；个性品质测验；职业意向测验；动机与需求测验；行为模拟；评价中心技术。通过对应聘者施以不一致的考试与测验，能够就他们的知识、能力、个性品质、职业意向、动机与需求等方面加以评定，从中选出优良者，进入到面试候选人的范围。（A）最后确定参加面试的人选,公布面试通知与进行面试前的各项准备工作。1、确

9、定面试考官。面试考官应由三部分人员构成：人事部门主管、用人部门主管与独立评选人。但是，不管什么人担任面试考官，都要求他们能够独立、公正、客观地对每位面试者做出准确的评价。2、选择合适的面试方法。面试方法有许多种类，面试考官应根据具体情况选择最合适的方法组织面试。3、设计评价量表与面试问话提纲。面试过程是对每位参加面试的应聘者的评价，因此，应根据岗位要求与每位应聘者的实际情况设计评价量表与有针对性的面试问话提纲。4、面试场所的布置与环境操纵。要选择适宜的场所供面试时使用，许多情况下，不适宜的面试场所及环境会直接影响面试的效果。5、面试的基本方法与内容。（1）预备阶段。预备阶段要紧是以通常的社交话

10、题进行交谈，使应聘人员自然地进入面试情景之中，以消除他们的紧张心理、建立与谐友善的面试气氛。此阶段不记分,应该尽快结束。预备阶段问题要轻松、缓与。（2）引入阶段。应聘人员的情绪逐步稳固下来，开始进入第二阶段，即引入阶段。这阶段要紧围绕其履历情况提出问题，目的是给应聘应第一次直正发言的机会。（3）正题阶段。正题阶段，要紧是从广泛的话题熟悉应聘人员不一致侧面的心理特点、行为特征，与能力素养等。因此，提问的范围也较广。要紧是为了针对应聘人的特点获取评价信息。问题多为时事与社会性问题，社会事务问题、看问题的方法、价值观、社会问题的兴趣取向。（4）变换阶段。变换阶段要紧从其他角度提其他问题，如有关业务知

11、识、岗位知识等。（5）结束阶段。面试的最后一个阶段是结束阶段。请注意：面试的结束应该自然、流畅，切不要给应聘人员留下某种不明白、突然的感受。6、面试程序。（1）一线人员由人力资源管理部门与生产部门进行面试。面试人员携面试通知，工作人员整理好面试人资料后，引领参加面试者到面试地点按顺序进行面试。（2）财务人员、企划人员等各类专业人员的面试由相应部门参加进行面试。按下列程序组织：人力资源管理部门收集整理好应聘人员的资料交于相应部门；部门进行初步筛选后将通过者名单交于人力资源管理部门；人力资源管理部门通知复试，复试（面试）人员到达面试指定地点后由工作人员引领，按顺序进行面试。（3）其他岗位人员由人力

12、资源管理部门进行第一次面试，工作人员整理好面试人资料后，引领参加面试者到面试地点按顺序进行面试。（4）面试人员应向人力资源管理部门递交的个人资料居民身份证复印件、户口本复印件、学历证明复印件、1寸照片3张。求职应聘表、个人简历及其他能证明身份与能力的资料。（九）笔试有关规定。1、复试（面试）合格者才有资格参加笔试。2、参加笔试者务必按时到场，因特殊原因不能到场者应先与人力资源管理部门工作人员联系安排其它场次。应试人员未事先通知或者非特殊原因迟到半小时以上者，视为自动放弃所应聘工作。不再安排下一场次笔试与复审。3、应试者在笔试试卷上务必认真清晰填写“姓名、应聘岗位、联系电话”。（十）复审。1、笔

13、试通过者有资格参加复审。2、复审要紧是给应聘人员个人展示的机会，是对应聘人员的最后把关，参加复审者需准备“自我介绍”与“竞聘演说”程序。3、复审有各主管总监、人力资源管理部门参加，是各级主管领导与应聘员工的一次会面，工作人员须先安排布置好场地，主持人须保持场面气氛活跃且有序进行，真正表达公司的精神面貌。（十一）分析与评价面试结果。这部分工作要紧是针对应聘者在面试过程中的实际表现做出结论性评价，为聘用人员的取舍提供建议性根据。1、招聘工作评价小组由各级主管领导、人力资源管理部门主任、招聘工作人员及需补充人员的部门领导构成。2、招聘评价要紧从招聘各岗位人员到位情况、应聘人员满足岗位的需求情况、应聘

14、录用率、招聘单位成本操纵情况等方面进行评价。（十二）确定人员聘用的最后人选,如有必要进行体格健康检查。1、做出聘用决策。在通过笔试、面试或者心理测试后，招聘聘用工作进入了决定性阶段。这一阶段的要紧任务是通过对甄选评价过程中产生的信息进行综合评价与分析，确定每一位应试者的素养与能力特点，根据预先确定的人员聘用标准与录用计划进行录用决策。测评数据资料的综合分析是通过专门的人事测评小组或者评价员会议进行的。测评小组共同讨论每个评价维度的行为表现，得出对某一求职者有关这方面情况的一致评价意见。在对每一评价维度都进行了类似的综合后，评价员们就要考虑勾画出该求职者在所有评价维度上的长处与弱点，然后做出最后

15、的聘用决策。这里需要注意的是：（1）假如人事部门与用人部门在人选问题上意见有冲突，应尊重用人部门的意见。（2）组织应该尽可能地选择那些与企业精神、文化相吻合的个性特点的应聘者，即使他们没有相应的知识背景与工作经验，由于这些能够通过培训而获得，相对来讲，一个人的个性品质是难以改变的。2、决策的准确性。个人差异为人员选择提供了理论基础，选择过程的目标在于利用个人差异选择那些更具有某种特性的人，这些特性被看作是干好工作的重要因素。工作分析是整个选择过程的基础。在此基础上，选择一个或者一个以上敏感、有关、可靠的效标；同时，选择一个或者一个以上与效标有某种关系的预测因子（如个性、能力、兴趣的量度）。对预测因子的选择应以工作分析信息为根据，这种信息可提供哪一种预测因子最有可能准确地预测标准绩效的线索。当我们把预测因子作为决策的根据时，可从正确决策的比例评价预测因子的作用。这一模式简单、易懂，它只要求把根据预测因子所作的决策划分为两个或者两个以上相互排斥的类型，对效标数据也作类似的分类，然后对两组数据进行比较，决策正确性的指标之一是正确决策与总的决策之比。（十三）面试结果的反馈。人员选聘与聘用工作的每个环节都包含两个方面的结果:录用过程与辞谢过程。录用过程是指应聘者