国企深化改革之岗位退出机制研究分析.docx
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1、其中弘扬企业家精神首次被提到了如此重要的高度,而要弘扬企业家精神,就是要抓住干部管理这一国资国企深改的“牛鼻子”。这个时候很多企业就会有疑问,经历了国企改革三年行动,企业已经完成了经理层任期制和契约化改革,落实了董事会应建尽建、配齐配强、持续深化了新三项制度改革等涉及干部管理的重要举措,“牛鼻子”上已经套好了缰绳,也取得了显著的成绩,那么在新时代新形势下,国有企业还有什么要做的,还能做什么呢?这个时候如果我们去翻看上一个阶段国有企业干部人事制度改革的有关做法案例和现实成绩,就会发现大家往往都在说这么几件事。一是我们实现了全方位、大范围的破冰破局,落实了任期制和契约化管理的全覆盖(97.3%),
2、二是相当高比例(42.9%)的管理人员实现了竞争上岗,部分企业开展了市场化竞聘,三是签订了契约文本(11万人次),开展了契约化管理。但是这些做法都是围绕着“上岗”再谈,却少有企业和数据谈及“下岗”。可以说,干部“能下”,也就是岗位的刚性退出才是干部管理机制改革最难啃的硬骨头,也是进一步向内持续深化改革的关键所在。其核心就是要在干部管理中抓住“岗位退出”这一个核心,设计好干部退出的“六条退路”。也就是考核罚退、问责强退、价值评退、到龄应退、期满轮退和自愿选退,破局干部管理退出难的问题。考核性:给岗位,给机会一个核心:岗位退出要做好干部“能下”,最关键的就是要把握住“岗位退出”这个核心。所谓“岗位
3、退出”,就是指干部“下”的首先是岗位,而不是“身份”和“级别”。很多国有企业干部下不去的症结,就在于一提到干部能下,马上就联想到“处级变科级”、“干部变职工总觉得干部一“下”,丢了“票子”倒是小事,丢了“帽子”和“面子”,太伤害干部积极性,也容易造成不稳定。其实这是一个误解。例如在推进任期制和契约化管理的时候,国务院国资委会议公报就明文指出,“推行经理层成员任期制和契约化管理,本质是基于岗位的管理,而不是针对身份和级别的管理”。契约化经理层的上下,都是岗位的上下,是担任经理层岗位与否的区别,而不是干部身份和级别上下的区别。再例如,国企改革三年行动中也明确要求,要建立完善“区别于党政领导干部、符
4、合市场经济规律和企业家成长规律”的国有企业领导人员管理机制。其中关键就在于去身份去级别,用市场的机制开展岗位管理。不是从此去除身份级别,而是让身份级别归党管,让企业经营负责人岗位按照市场规律“能上能下”,最终实现让人岗匹配,为企业创造更大的价值。因此,要真正做到干部能下,就是要先树立区别岗位和身份级别的干部管理导向和选人用人文化,打开阻拦干部“下岗”的“心结”,才能真正做到能者上,庸者下,劣者汰。六条退路:建立机制,打开通道明确了干部能下的一个核心,接下来让我们看看干部能下的六条退路。这六条路总体来说可以分三类,考核性退出、强制性退出和自主性退出。针对不同的类别,要建立不同的管理机制,打开差异
5、化的退出通道。前两路:考核性退路契第矗悭制考核罚退价值评退竞制第一条路:考核罚退作为国企干部,在履职过程中一定面临着各种各样的工作任务和目标,也都有明确的考核指标、考核程序,在一定的期限内,如果不能达到考核指标要求,自然就应当“罚退”。因此考核罚退也是国有企业干部最规范,也是最常见的一条退路。但要做好考核罚退绝不简单,关键就在于一定要确保公正客观、权责对等,路径清晰,干部才能心悦诚服地退下来。一是要“勿谓言之不预”。要在事前就说清楚如何考核,考什么,谁来考等等问题,要让这些事项都变得制度化、规范化,让考核的目标清晰,结果有预期,符合市场经营的实际,才能实现“刚性退出”。二是要“赏罚分明”。既然
6、要“罚退”,自然也要“赏进”,要明确考核结果优秀的干部的晋升路径和渠道,才能做到权责利对等,真正符合企业家成长规律。三是要“退路清晰”。“罚退”不是目的而是手段。考核未能达标,的确说明干部在这一个岗位、这一个阶段的成绩是不合格的,退是一定要退的。但我们也要明白,这就像足球场上红牌罚下球员,罚退是对他违规的惩罚,罚他本场比赛不许再踢,甚至追加禁赛一场都可以。但如果规定罚下去的球员就终生不许再踏入绿茵场,只怕不仅不能阻止球员犯规,反而会导致裁判再也不敢“出牌”,最终连红牌失去了意义。因此在“罚”干部退出当前岗位后,应当建立长效机制,明确干部是否还有可能胜任其它岗位,应当做好充足的预案,由组织根据实
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