国央企职业经理人薪酬制定原则(1).docx

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1、内部“同岗位、同业绩”的对标原则，充分考虑企业集团、股东对于公司的发展定位确定其定位目标。同时，需要结合公司发展战略规划与定位，根据其发展规模、主营业务分类与未来业务布局，筛选可参照对标样本，以保证样本选择的科学合理，为业绩与薪酬对标水平的设定奠定基础。企业可以根据对标原则，找到类似的对标企业固然是件好事儿，但是对于处在充分市场竞争的国有企业而言，要想找到一模一样的对标企业很难实现。细分市场领域、行业规模差异等因素都会使一些企业感到缺乏同业市场可比的对象。要么企业规模类似，但是其经营业绩差异较大；要么企业行业相似，但发展规模不在一个量级。可能由于企业的行业发展规模较小、行业壁垒较高、薪酬数据信

2、息较小，获取信息的渠道过窄等多方面原因，同类型企业、上市公司、外资企业、民营企业，以及集团内兄弟单位等不同分类的企业，都不太符合薪酬对标的原则。那么企业可以通过以下几种方式，横向定位比较，纵向时间对比，探索对标市场化薪酬的方法。根据企业发展找寻行业分位数结合历史业绩寻求内部突破依据企业定位找寻薪酬平衡点第一，向前看，根据企业发展找寻行业分位数目前企业经理层薪酬还普遍处于市场较低水平，但是随着国有企业改革市场化程度的提升，职业经理人的薪酬需要根据企业实际情况，结合企业发展定位，分析市场行情，找准定位。以市场化程度较高的企业为例，遵循业绩与薪酬双对标原则分析，其经营业绩可以达到行业领先水平，那么，

3、职业经理人薪酬需要对标外部人才市场的优秀企业，可以适当对标优秀的民营企业。如果企业市场化程度暂时还不是很高，其经营业绩位于行业中等水平，那么依据市场跟随策略，需要结合行业中端企业制定薪酬。第二，向后看，结合历史业绩寻求内部突破如果企业由于行业领域过于细分，发展规模较小，按照“业绩与薪酬双对标”原则，可以结合历史业绩水平，设置匹配的薪酬水平，寻求内部突破。当企业业务发展方向、发展阶段无法在外部市场找到合适的对标对象进行外部对标时，也可考虑选择主营业务相近、发展阶段的兄弟单位，在集团内开展对标。第三，横向看，依据企业定位找寻薪酬平衡点结合企业目前的所处行业、发展战略、发展阶段等内容，通过理性分析，

4、寻求企业自身及其控股公司在产业的定位，明确企业经理层的职责重点，从而根据外部薪酬行业分位数的不同参考价值，找到突破对标难的切入点。1 .依据企业所处行业进行市场定位例如企业处于传统型行业，可以尽可能向本行业本地区的模式看齐，如果无法找到同样行业的企业，可以结合产业链上下游的企业开展薪酬对标；例如企业处于领先或创新型行业，企业的经营利润比较高，成长性较快，对于专业技术人员的需求量较大，可以对标行业75以上分位数，同时结合股权激励类的中长期手段，实现未来企业更好更快发展。2 .依据企业发展战略进行市场定位例如企业未来的发展战略定位是需要进行规模不断扩张，可以寻找发展规模较大、资产水平较高的企业，对

5、其薪酬数据进行收集，进而进行对标；如果企业未来的发展战略是需要增加利润收入，创造营收，则可以选择企业盈利水平较高的上市公司，进行公开数据的收集。3 .依据企业发展阶段进行市场定位例如企业是快速成长阶段，经营业绩相对不错，对于职业经理人而言，应当对标更高利润水平的企业，以获取长期的经营发展，同时由于企业快速发展时期可能投资较多，现金相对缺乏，需要结合一定的非现金形式的股权激励，来保障对于职业经理人的激励。例如企业处于稳定经营的阶段，其经营利润相对有保障，应尽可能对标行业的50分位数的主流发展的薪酬水平，在此基础上可以组合一定的利润回报等现金报酬。职业经理人改革不能单单只是把人“引进来”就可以,而要通过解决薪酬“谁来定”、“定哪些”、“怎么定”的问题，通过设置合理的薪酬将人“留下来”，才能将职业经理人改革真正做深，推动国有企业建立市场化经营机制。