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1、杭州XX推行5S现场管理往常,从车间巡查回来后总免不了要生气,却又没有可量化的标准对员工进行考核或者 要求整改;推行5S后,所有的生产要素均处于受控状态,现场管理在一定程度上有所改 观,从车间巡查回来后,我的心情轻松了许多 5 S推行感悟以流水线生产模式组织上亿元产值的生产,结果会如何?杭州松下马达有限公司成立于1994年,要紧生产销售家电产业马达及其零部件。公 司本着“为人类改善提高而制造,为世界文明进步进展而追求”的经营理念与提高家电 产业马达质量、服务社会的信念在中国开创事业,不断开发高质量、高技术、高效率、 低噪音、长寿命的新产品。1995年,公司正式投入生产,以少品种、小量的生产进行
2、; 1999年AR直流无刷马达投入生产;公司的业务量有了突飞猛进的进展。2001-2003年 AR、室内马达在市场上需求量上升;2003年58真空泵、114洗碗机正式投产。2004 年1月公司的销售额突破亿元大关,以后几个月的销售还在成倍的上升。但生产方式要 紧是流水线式的,期间公司招募了大量的操作工、由于操作工是非专业人员、因此在安 全、品质上出现了问题;不论是管理素养还是人员素养的基础都比较差。由于公司的进 展速度远远超过了基础管理的改善与人员素养的提高速度,出现了管理严重滞后于公司 进展的弊端,各方面的管理都比较混乱,特别是生产现场的管理,生产现场堆满了原材 辅料、半成品、成品与包装材料
3、,连走廊里两个人对面走过都要侧身。根本分不清哪里 是仓库,哪里是生产现场。公司生产的产品占市场比例的,经常有客户到公司考察访问,刚开始客户对我们的 现场状况不大满意,他们所看到的现场是混乱、较为脏的现场,以至于怀疑到我们生产 出来的产品,对我们的产品呈抱着试试的心态;尽管我们的产品在市场上有很大的价格 优势,但由于客户的定单少,公司94年至98年所生产及销售值在同行中均处于劣势。从1998年开始,公司调整了其的进展战略、引进了松下先进的管理模式、结合中国 国内的实际情况,从抓产值、抓订单数量,转变为抓管理、抓质量、抓效率、抓对客户 的服务。由于公司是半机械化手工作业,不论是职工的素养,还是管理
4、人员的素养都比 较差。绝大多数管理人员都是非技术出身的,对工厂的管理都是出于一些本能的感悟, 对现代化的管理方法与手段更是知之甚少。很多方面我们感受自己做得不好,但大家都 觉得无从下手,怎么样做才能做好,心里都没有底。只好摸着石头过河,自己慢慢探索。与5S结缘,推动良好的工作习惯与现场规范的形成2003年日本松下株式会社解体,其属下的员工被分配到其分社公司,总部支配了 10 余名支援者到马达公司支援;这时公司领导在原有的基础上、从总部重新引进5S现场管 理模式,由日方支援者牵头,对公司现场的状况进行了深层而又规范的改革;公司领导 讨论决定成立现场5S小组、专门从事5S的现场管理活动。5S现场改
5、革内容深深地吸引 住了我,明白了什么样的现场管理才是规范的管理,现场管理的规范化要做什么工作, 走什么步骤。2004年4月,公司领导及日方支援者参观了上海美培亚精密机电有限公司, 学习了现场关于5S的管理方法、对现场的现状惊讶不已、十分佩服公司的管理、也十分 欣赏现场的干净、整洁。回来后,我们对上海一行进行总结、对其在管理上的方法进行 探讨、采纳好的有效的管理方法;同时、我们根据现场现状的情况,成立了以各有关生 产现场部门领导干部为主体的现场自我改善活动委员会,在公司领导的指导下正式将5S 活动的推向另一个台阶。5S绝非“大扫除”,要通过相应的管理与考核制度去规范5S活动刚开始推行时,很多职工
6、,包含一部分管理干部,都认为这又是一次大规模的群众性大扫除运动,只只是大扫除的时间变成4个月了,大家应一应这个景就能够了。但随着5S活动的逐步推行,每个职工都感受到这次与普通的大扫除有本质的不一致。5S活动要求我们每个生产现场的职工,在整理阶段,如何制定必要物与不必要物的 标准,如何将不必要物清理出生产现场并进行相应的处置;在整顿阶段,如何根据3定 (定点、定容、定量)与3要素(场所、方法、标示)原则对生产现场的必要物进行规 范有效地管理,如何整理工作台面与办公桌面,如何对工作场所与必要物进行科学而规 范的标识,如何根据直线运动、最短距离、避免交叉的原则重新规划生产流程;在清扫阶段,如何制定每
7、个区域、每个员工的清扫责任与清扫方法; 在清洁阶 段,如何科学严谨的制订每一个员工的5 S职责,保证整理、整顿、清扫的成果与每个 现场员工的考核挂钩,以有效确保整理、整顿、清扫的成果; 在素养阶段,如何通 过一系列的活动,将以上4 S的规范变成职工的生产习惯,提高员工与管理者的综合素 养。 在进行整理、整顿、清扫、清洁、素养的每一个阶段。更为关键的是,咨询师 都帮我们导入了相应的管理与考核制度,确保了制度的长期性与严肃性。从前,所有管理人员与工人都觉得自己是一个被管理者;现在,大家都认为自己是工 作现场的管理者,现场的好坏是自己工作的一部分,同时能做到相互提醒、相互配合、 相互促进通过近半年的
8、5 S活动,我们的职工完全体会到了 5 S与传统意义上的大扫除的不 一致,完全改变了公司生产现场的面貌与职工的精神面貌,使我们的工厂有了较大的变 化。通过5 S活动的开展,马达全体员工的现场规范化管理意识得到了提高。从前,所 有管理人员与工人都觉得自己在工厂的现场管理中是一个被管理者,现在大家都认为自 己是工作现场的管理者,现场的好坏是自己工作的一部分,同时能做到相互提醒、相互 配合、相互促进,由于现场管理的评比结果关系到每个人、每个班组、每个车间的荣誉。 高层管理人员完全从现场管理的一些琐事中解放了出来。过去我们一到生产现场看到混 乱现象要花很多时间与精力去纠正,由于没有一个统一与规范的管理
9、办法,下次还要纠 正其他人的同样的问题。现在所有的做法都在制度中有规定,同时这些规定根据生产实 践也在不断改进、不断丰富与进展,我们到了生产现场根本用不着去规范现场的管理工 作,基层的管理人员会按照有关的责任制度去自己把现场管理好。所有来我们公司参观 访问的客人,都夸奖公司的现场状况;特别是往常来过公司访问的,对公司现在的变化 更是大加赞赏,这又增强了我们全体员工的荣誉感与自豪感,有力地促进了我们的现场 保持与现场改进工作,形成一个良性互动。我们高层的管理人员能够腾出很多时间与精 力来思考更多与更高层次的管理问题。实施5S管理,最重要的,也是最难的,是每个人都要与自己头脑中的习惯势力做最 坚决
10、、最完全的斗争通过开展5 S活动,我觉得企业务必要有很强的学习能力与对外部知识的整合能 力。作为一个企业来说,不一定能够在每个职位上都能找到最好的管理人才,但你能够 找到有学习能力与开放心态的管理人才,然后找到一家好的咨询机构,将他们先进的管 理思想整合到自己的企业中来。而且5 S活动务必强调全员参与的意识。我们在开展5 S活动中,有很多这样的案例。比如说工人喝水杯的摆放位置,我们先让工人自己讨论 是统一位置摆放方便,还是单独定点摆放方便,然后将形成共识的方法制定成制度,大 家遵照执行,这样的制度实际上是工人自己制定的,更有利于长期保持与遵守。作为一 个企业的高级管理人员,在提高企业管理水平,
11、提升企业员工素养方面,务必有坚定的 意志与坚持不懈地精神,要有在管理上不断开拓创新的意识,通过规范的、严格的管理 制度,将管理工作的细节,交给基层干部去执行,自己腾出精力来研究新方法、解决新 问题,帮助基层干部协调工作中的难题,只有这样,各级干部的素养才会不断提高、不 断进步,保证企业管理的良性进展。我认为,实施5 S管理,最重要的,也是最难的,是每个人都要与自己头脑中的习惯势 力做最坚决、最完全的斗争。这一点说起来容易,做起来很难。不好的工作习惯,不是 一天形成的,也不可能一天改正,务必用自己革自己的命的精神来对待变革,只要是有 利于提高管理效力的、有利于提高企业素养的方法,但又与自己的习惯
12、做法不一致,就 要坚定不移地改进自己的思维定式。只有这样,自己的管理水平与管理素养才能与时俱 进,永远站在变革的最前列,不被时代所淘汰。强化5S管理,再创佳绩!2003年8月杭州松下马达(家电)有限公司成立,这标志着公司在生产及销售上又将上 一个新的台阶,中日双方制定了翻3倍的中期计划,即“03年1000万台、销售额59000 万元;04年2000万台、销售额130000万元;06年3000万台、销售额180000万元”的 目标,产品100%用于出口,成为世界上最大的空调家电马达制造基地。我们要在企业中 通过开展5S等活动,来强化公司的现场管理及质量管理,全面提高公司内部的各项管理 水平与产品质量,提高用户与社会对企业的满意度,从而在竞争猛烈的马达市场中稳居 同行之首。我们的目标是与时俱进、永续经营。