中层管理-中层干部管理实务 精品.ppt

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1、1中层干部管理实务 新起点顾问公司新起点顾问公司2课程收益课程收益: 1.明确中层管理员的角色定位明确中层管理员的角色定位. 2.掌握中层管理员的核心技能掌握中层管理员的核心技能. 3.提升工作效率提升工作效率,提高团队协作能力提高团队协作能力.3课程重点l 一、企业中层干部怎样做人?一、企业中层干部怎样做人?l 企业经营的目的与中层干部职责l 企业中层干部怎样与上司相处l 企业中层干部怎样与平级相处l 企业中层干部怎样与下属相处l 二、企业中层干部怎样做事?二、企业中层干部怎样做事?l 企业中层干部应具备的能力l 企业中层干部的管理工具l 三、企业中层干部的职业化修炼三、企业中层干部的职业化

2、修炼l 个人SWOT分析l 个人与企业的新型关系l 职业生涯分析与规划l 升迁有道l 四、回顾与总结四、回顾与总结4中层干部的职责l 案例:人力部新任李经理的困惑l 中层干部的方位图:高层管理者中层管理者 基层人员决策层(领导层)中间层(执行层)基层(操作层)5 中层干部的职责l 中层干部有三重角色l 下属l 平级(行)l 上司6作为下属l 遵循三项基本准则:l I. 职权基础来自上司的委托或任命l II. 代表上司的一种职务行为l III. 管理好上司l 常见的角色错位:l I. 民意代表l II. 领主l III. 向上错位l IV. 自然人7 如何与上司相处l1、不要议论上司的是非-朱元

3、璋与徐达l2、敢于承担责任-这批货款谁来负责?l3、将事情做到位-张三李四买苹果l4、学会扮黑脸-黄金搭档l 8 作为平级(行)l 互为内部客户关系:l I. 他是客户, 我是供应商l II.同事是我的衣食父母l III.克服“客户陷阱”l 常见的角色错位:l I. 外部客户才是我们的衣食父母l II. 自己岗位(部门)的价值最大l 观看五官争功9企业内顾客企业内顾客 服务服务 下工序就是顾客。下工序就是顾客。 工作质量决定产品质量。工作质量决定产品质量。 要使最终顾客满意,要使最终顾客满意,必须从企业内顾客满意开始。必须从企业内顾客满意开始。 作为平级(行)10 如何与平级相处l1、懂得分享

4、,勇于承担众口铄金 l2、有亲和力猪八戒的魅力l3、彼此尊重教训别人的下属l4、效果第一,道理第二异曲同工11作为上司l l 上司的五个角色:管理者、领导者、教练、变革者绩效伙伴l 作为上司的几个转变:l 工作内容: 业务 管理l 工作方式: 个性化 组织化l 人际关系: 感情 事业l 工作力度: 守成 变革l 管理方式: 指挥 授权l l l 12 如何与下属相处l1、教练式主管胖子减肥l2、制度要实用停车放气l3、距离产生美适度距离l4、要管更要理应人施管 13考考你:这次招待费如何处理?l 业务部小赵和司机出去送货,到客户目的地时客户工厂刚好是下班时间,要等下午上班后才能卸货。客户工厂收

5、货员小孙要求小赵请他吃饭,三个人吃饭共花了68元。你是业务部经理,第二天小赵找你签字报销招待费。公司规定业务人员未经公司批准不得对客户请客送礼。老板告诉过你,1000元以下的费用审批有你全权处理,不用请示老板。l 请问:你是否会给小赵签字报销?14课程重点l 一、企业中层干部怎样做人?一、企业中层干部怎样做人?l 企业经营的目的与中层干部职责l 企业中层干部怎样与上司相处l 企业中层干部怎样与平级相处l 企业中层干部怎样与下属相处l 二、企业中层干部怎样做事?二、企业中层干部怎样做事?l 企业中层干部应具备的能力l 企业中层干部的管理工具l 三、企业中层干部的职业化修炼三、企业中层干部的职业化

6、修炼l 个人SWOT分析l 个人与企业的新型关系l 职业生涯分析与规划l 升迁有道l 四、回顾与总结四、回顾与总结15 中层干部应具备的能力l 1、执行力l 2、有效沟通l 3、时间管理l 4、团队建设l 5、学习能力l 6、压力管理l 16执行力的重要性l 上有政策,下有对策;l “非知之难,行之惟难;非行之难,终之斯难”-知道不是最难的,行动才是最难的;不仅行动是最难,善始善终才是最难的。(温家宝 2007年5月4日) 17培养执行力的要点la.有效执行需要人们关注具体问题lb.让合适的人作合适的事lc.妥善处理绩效差的人ld.管理队伍必须首先具有执行力le.把执行看作一个系统问题来看待l

7、f.建立及时跟进的制度18培养执行力的要点lg.实行着眼于执行力的绩效管理lh.沟通是有效执行不可缺少的要素li.把事实真相作为执行的基础lj.对工作流程给予足够的关注lk.工作计划必须是合理的、可执行的ll.当情况改变时尽快修改工作计划lm.适时评估是有效执行的保证19有效授权l授权的三种类型:l I. 应该授权的工作:风险低、经常重复、下属能够做好(更好)l II. 可以授权的工作:工作带有探索的性质,有一定风险性、下属有一定基础,锻炼下属lIII. 不应授权的工作:设定工作目标、重大决策、财务权、人事权l 20影响执行力的因素l 对偏差缺乏敏感性 不注重细节,不追求完美 制度没有始终如一

8、执行 制度不严谨,朝令夕改 管理者没有常抓不懈 监督不力或没有监督的好方法21l 案例:这次争吵能否避免?(以下是品控部王主管和生产部李主管的对话)l 王:“李主管,最近我们的产品质量有下降的趋势,是不是”l 李:“不可能,我们生产一线的员工质量意识很强,产品质量怎么可能下降呢?”l 王:“可我听我们品控部的人讲很多员工只讲产量,根本不管质量,上次我们就查出一批不合格产品,再说”l 李:“上次是因为你们抽的那些样品刚好有点问题,其实绝大部分还是好的,何况你们品控部的人”l 王:“品控部的人怎么了?我们完全是为公司的信誉考虑!”l 李:“难道我们生产部的人就都是为自己考虑?”有效沟通22什么是有

9、效沟通l 有效沟通有效沟通是为特定的目的,把信息、思想和情感在个人或群体之间传递,并达成共同协议的过程。l 小游戏:撕纸23有效沟通黄金定律l l 信任的五个维度:正直、能力、一贯、忠实、开放24沟通三步曲l 说l 听l 问l 25如何说?l 宜精不宜滥l 注意语气和语调l 善用肢体语言l l 小游戏:托下巴26如何听?l 身体前倾l 适时回应l 设身处地27如何问?l l 开放式问题l 封闭式问题28沟通技能实务l怎样同上司沟通?l 选择时机l 资讯和数据l 解决问题l 简明扼要l 充分尊重l 不推卸责任29沟通技能实务l怎样同下属沟通?l下达命令:正确传达命令意思、提升部下的接受意愿;l赞

10、扬:态度要真诚、内容要具体、注意场合、间接赞美;l批评:尊重客观事实、不要伤自尊、友好地结束批评。3031时间管理l 时间诊断l 消除浪费l 统一安排l 要事优先32如何诊断自己的时间l 第一步:记录时间耗用的实际情形。管理者对时间的运用是直接有关有效性和成果的。l 第二步:做有系统的时间管理。l a.首先找出什么事根本不必做。“这件事如果不做,会有什么后果?”l b.哪些事可不必自己亲自做。“时间记录上的哪些活动可由别人代为完成而不影响效果?”l c.管理者浪费了别人的哪些时间。“我常做哪些浪费你的时间又不产生效果的事情?”l 33消除浪费时间的活动l 现象1:由于缺乏制度或远见而产生时间的

11、浪费。同一个危机如果重复出现,往往是疏忽和懒散造成的。l 现象2:人员过多,常造成时间的浪费。大家的时间,可能没有花在工作上,而是用来协调人员之间的关系。l 现象3:组织不健全,会议太多。会议应是不得已的例外,不能视为常规。l 现象4:信息功能不健全或信息的表达方式不当。34统一安排自由时间l 时间分割成许多段,等于没有时间,应保留出相当份量的一段连续性的整块时间。35要事优先l 要使工作卓有成效,必须集中精力。把重要的事情放在前面先做,而且每次只做好一件事情,是加快工作速度的最佳方法。在以下两方面尤须注意:l 摆脱昨天。摆脱已经不再有价值的过去,把资源投入到创造未来中去。要“出新”,必从“推

12、陈”着手。l 先后次序的考虑。确定优先次序的几个原则:重将来而不重过去;重视机会,不能只看到困难;选择自己的方向,而不盲从;目标要高,要有新意,不能只求安全和方便。36第二象限工作法l 紧急 不紧急I紧急状况迫切问题限期完成的会议或工作II预防措施、价值观的澄清计划创新能力III造成干扰的访问、电话某些会议符合别人期望的事IV忙碌琐碎的事电话闲聊逃避性活动 重要 不重要37团队建设l 团队建设中重点关注:正确用人、培养下属、激励下属和冲突管理l 38正确用人l a.合理的组织结构和岗位要求l b.用人所长,容人所短 l c.只有经得起绩效考验的人,l 才是可以重用的人l d.企业价值观的要求l

13、 e.团队成员的互补性39培养下属l 培养下属是中层干部的工作内容之一,培养下属常用的方法有:OJT、专题培训、委职锻炼、业绩辅导40培养下属l教导下属的时机:出现问题时、重大贡献时、阶段性、项目性41培养下属l 纠正下属不良行为的四个步骤:l a.描述下属的工作行为l b.指出行为的影响l c.听取下属的解释l d.将来如何改进42培养下属l不同时期的培养策略入职入职阶段阶段入职期入职期(1月)月)(儿童)(儿童)成长期成长期(月)(月)(青少年)(青少年)成熟期成熟期(10月以上)月以上)(成年)(成年)培养方法l 示范l 规范l 引路l 要求l 适当放手l 及时点拨l 放手l 合作l 督

14、导43附:下属行为之八荣八耻l l 八荣:爱岗敬业、遵纪守法、积极改善、业绩显著、消除浪费、创造效益、防微杜渐、扑灭事故;l 八耻:不负责任、违章乱纪、消极抵制、低级错误、责任事故、各种损失、屡错屡犯、不良影响。44激励下属l 激励的原则:l 公平公正l 多样性l 及时性l 持续性45激励下属l 激励的方式:l 物质激励l 非物质激励军队的激励方法46附:需要层次理论l一般激励因素 需要层次 组织措施l 成长提升 自我实现 l 地位尊严 尊重l 志同道合、友谊 归属 有挑战性的工作 工作的成就感 职务、职称 承认 责任 管理的质量 和谐的团队 工作条件 福利 职业安全 基本工资饭堂、宿舍 亲属

15、 保障、稳定 安全 衣食住行 生理47冲突管理l冲突的特点:l 传染性l 突然性l 侵略性l 润滑性l 宣泄性48冲突管理l新型冲突理论:l 维持适度冲突l 管理重要冲突l 避免情绪泛滥l 自我反省49冲突管理l处理消极冲突:l 无视冲突l 缓冲冲突l 适当妥协l 更高的目标l 有效的改变50冲突管理l激发积极冲突:l 鼓励冲突l “小道消息”l 引进外人l 组织重建51学习能力l学习能力的重要性:l 21世纪唯一不变的是变化l 适应变化的唯一方法是学习52学习能力l 学习的途径:l 理论学习l 工作实践l 周围同事l 世事洞明皆学问 l 人情练达亦文章53压力管理l l压力的两面性l 适当压

16、力l 过度压力54压力管理l管理压力的方法:l善于转化为动力l热爱自己的工作l加强培训,提高能力l合理安排工作计划l不要试图一个人承担所有的压力l(6)适当的释放和休息l 55中层干部的管理工具l 目标管理l PDCA与DAMIC循环l 报表管理56 目标管理l 目标管理目标管理是一种以目标为导向的管理方法。通过向员工提出指标或量化任务,围绕目标开展工作,清除影响目标实现的障碍,最终提升团队工作绩效。57目标管理的作用l 资源配置l 动力压力l 纠正偏差l 经验活力58目标管理三部曲l l (目标分解、员工参与)l 目标制定l l l 考核激励 过程管理 l (业绩考核、有效激励)(及时沟通、改善提高)l 59目标制定的SMART原则l 具体的l 可衡量的l 可接受的l 现实可行的l 有时限的l 附:某企业的绩效目标60 PDCA与DAMIC循环lPDCA循环 处理A 检查C 计划 P执行DPDCA循环四个阶段61 PDCA与DAMIC循环l DAMIC循环l 定义:正确地定义问题l 测量:改善测量系统测量问题l 分析:科学地分析原因l 改善:提出对策,付诸行动l 控制:效果评估,持续

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