中层管理-作为领导如何掌握教练技术造就精英下属7P 精品.doc

《中层管理-作为领导如何掌握教练技术造就精英下属7P 精品.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《中层管理-作为领导如何掌握教练技术造就精英下属7P 精品.doc（7页珍藏版）》请在第一文库网上搜索。

1、作为领导如何掌握教练技术，造就精英下属作为一名领导者，不管是业务能力有多强，也不管专业知识有多丰富，只靠领导一个人搞好企业显然是不可能的。作为企业，要实现其发展目标，需要全体员工的共同努力；作为一个部门，有一群精明能干的下属，能提高团队的绩效，圆满完成工作任务无疑是一笔巨大的财富。因此，作为领导者，必须清楚地意识到培养下属的必要性。本期通过以下几篇文章的讨论，讲述了教练的内涵，教练具体做什么，应该怎样做一名称职的教练等问题。教练的职责是提供支持和指导，而不是创造高度情绪化的局面。教练工作的原始目标在于开发队员的技术和能力，帮助队员调整好个人状态。新型领导者应成为出色的教练，全神贯注地开发队员的

2、能力和意愿，而不仅仅是记录队员的表现。此外，本期还讨论了改变下属行为的方法以及教练的四个步骤：准备、呈现、试做和追踪。祝愿领导们都能成为一个好教练，造就自己的精英下属，从而成为一名真正的有影响力的领头大雁！拥有精湛的技能才能达到目标-谈培养下属（一） 编者注：员工的成长与企业的环境息息相关。置身于什么样的企业，就可能获得什么样的进步。作为员工，选择企业首先就要选择企业的环境，选择成长的机会；作为企业，要想吸引优秀的人才，就必须创造良好的成长环境。本文主要分析了领导者为什么要培训下属这个问题。 衡量员工发展层次的尺度衡量员工发展层次主要有两个尺度：能力和意愿。如果把意愿作为横轴，能力作为纵轴，就

3、可以分出四种不同发展层次的员工：能力高意愿低的、能力高意愿高的、能力低意愿低的和能力低意愿高的（如图91）。在四种不同的员工中，有一类员工很特殊，即：能力低而意愿高的员工。这一类员工在现实中是普遍存在的，因为任何员工进行某项工作的时候，都会经历一个从不太懂或者根本不会做发展到熟悉的入门阶段。这类员工身上存在一种优势，他们有的把工作做出色的强烈欲望，积极性很高。针对想做而不会做的员工，企业应该采取教练的方式提升这部分员工的能力。为什么要培养下属作为一名领导者，不管是业务能力有多强，也不管专业知识有多丰富，只靠领导一个人搞好企业显然是不可能的。作为企业，要实现其发展目标，需要全体员工的共同努力；作

4、为一个部门，有一群精明能干的下属，能提高团队的绩效，圆满完成工作任务无疑是一笔巨大的财富。因此，作为领导者，必须清楚地意识到培养下属的必要性。1培养下属有利于提高绩效领导和下属的绩效是紧密相连的，因此领导和下属的关系是绩效伙伴的关系，下属的绩效直接关系到领导者的绩效。从这个意义上说，领导者培育自己的下属是非常有必要的。主管的职责并不是对所有的事情都要详细规定该怎么做。如果经常性地采用命令式的方式指导下属，下属是不太可能有新的发明和创造的。长此以往，下属往往在遇到困难的时候就对领导习惯性地产生依赖。而员工缺乏创造性，对于提高工作绩效是大为不利的。所以，领导者应该意识到，教给下属的是一种方法或者方

5、式，而不是代替下属解决具体问题。这就关系到对于下属的培养。培养出能干的下属，领导者在处理事情的时候也就可以省心省力了。2培养下属有利于留住人才由于更换合格的有经验的员工越来越困难，成本越来越高，所以留住优秀员工非常重要。加强对下属的培养，有利于其对企业的归属感，有利于留住优秀人才。获得人才的途径虽然很多，例如可以通过各种渠道挖出最优秀的人才加入到公司，但如果不注意留住人才，公司的一大批人才也可能源源不断地流出，这样做是很不划算的。所以说找人才不如留人才，留人才不如造人才。将这些人留下来放到企业中，与其等待让他在经验过程中缓慢的成长，还不如有计划地去造就人才。企业要懂得把材转化为才，再把 才转化

6、为财，其中，材指的是材料，才指的是人才，财就是财富。在材、才、财这三者之间实现转化，才是真正有价值的工作。 另外，对员工进行培训，相对来说成本较低，风险较小。很多教材上都提到：在人身上投资所能得到最高回报是1：30。所以有人说在人身上投资是风险最小的投资。当然这种培训应该是适当的，应该是适合企业的需求，根据需求制订培训计划，再实施计划，才会行之有效。3培养下属有利于提升整个团队的能力领导者本质上就是通过别人（包括下属，包括整个的团队）来完成工作，团队的绩效好，领导者的绩效才可能好。在很多知名企业中，升迁的条件往往是：所领导的团队的绩效有多好，而不是领导者个人的能力有多强。如果领导者的个人能力非

7、常强，下属解决不了的问题由领导者自己来解决，这样的人充其量就是一个超人，但绝不是一个好的领导者。好的领导者扮演的是顾问或知音的角色，懂得让别人去解决问题。 团队的绩效关系到领导者的绩效。对于团队，有一些新的解释，如图92。为此，要针对本企业的目标来培训本企业的员工。培训并不是无中生有的，如果需要提高的是员工的英语能力，对他们的培训却是提高他们的电脑操作技能，这种没有针对性的培训是没有意义的。培训应该是基于团队目标的培训，培训以后使员工的能力得到提升，来提高士气。这就是我们给团队赋予的新的内涵。培养下属的正确观念虽然领导者培养自己下属的必要性已经很明了，但在实际执行中，很多领导者还有不少顾虑。作

8、为领导者，应该具有以下正确的认识：1培养下属是水涨船高而不是水落石出很多领导者都知道应该培养下属，但有的人会担心：下属培养起来后，是否会取代自己的领导地位？很多领导者正是出于这样的顾虑，停滞了对于下属培养的步伐。实际上，培养自己的下属是一件水涨船高的事情。下属的能力强，作为领导者也可以跟着学习新的技能，这其实是一种双赢的结果。很少领导因出色地培养下属而被解聘很少有领导因为培养自己的下属很出色，就被解聘了。如果你的领导认为你培养了下属已经可以接替你的工作，你就没有什么价值了，那么这种短视的领导也不值得一起去共事。这样做等于给别人树立了一个很坏的样板，别的人肯定再也不敢培养自己的下属了。这对于整个

9、企业来说绝对是一种错误。下属的绩效直接影响领导者的绩效领导者如果不想独自承担所有的重任，那么就得造就人才。领导者将所有的事情一起揽过来做是不可能的。领导者要懂得抓大放小，知道什么是20%的问题和20%的目标。领导者的成功其实就在于如何最大限度地利用下属这个资源，利用越充分，领导者的绩效也越大，因此下属的绩效直接影响到领导者的绩效。领导者获得更多时间学习新技能，下属变得更自信与感激如果每个下属都完成自己的工作，每个下属都愿意完成领导者的工作中的一部分，那么领导者就会变得相对比较轻松，就可以腾出更多时间来学习知识、技能，学习下一个职位所应该具备的知识技能。这是领导个人往前发展的开始，而下属也会因此

10、变得更有自信，更为感激。所以，不管从哪个角度讲，培养下属，对领导者和下属来说，是一件共赢的事情。2领导者自身也曾得到过别人的培养领导者应该培养下属的另外一个原因：领导者也曾经得到过他人的培养而成长。正是因为当初那个领导给了足够的信任和提拔，今天的领导者才有现在的成就。所以，培养下属也是领导者义不容辞的责任。从这个意义上说，领导者要以同样的感恩心态来对待自己的下属，鼓励所有的领导者多培养自己的下属。【案例】根的作者是美国的黑人作家哈利，他曾经在他的办公室挂了一幅画，画的内容：下面是几个栅栏，有个木桩子戳在那儿，木桩子上面有一只小乌龟。问题是乌龟怎么爬到木桩子上去的。作者说这幅画上的小乌龟就是比喻

11、他自己，他今天之所以有这么高的成就，能够在这小木桩子上待着，那是因为当年有很多的人曾经帮助和支持的缘故。他以这幅画来提醒自己：有了一定成功和地位的时候，也应该以同样的心态来对待年轻人，辅助他们成长是自己的责任，也是对于曾经支持过自己的人最好的回报。【自检】作为企业的领导者，请谈谈你对培养下属这个问题的认识。在实际工作中，你会怎么样提高下属的工作绩效？你又会采取什么样的措施来培养下属？创造成长的环境-谈培养下属（二） 编者注：员工的成长与企业的环境息息相关。置身于什么样的企业，就可能获得什么样的进步。作为员工，选择企业首先就要选择企业的环境，选择成长的机会；作为企业，要想吸引优秀的人才，就必须创

12、造良好的成长环境。本文阐述了影响员工学习效果的四个主要因素：学习态度、学习需求、外界刺激和环境影响。另外，还重点讲解了塑造良好的企业学习环境的重要性和创造这种良好成长环境的方法。影响学习效果的四个因素那么如何培养下属，如何让学习更有成效呢？影响学习效果的因素主要有四个：学习的态度、学习的需要、外界的刺激和环境影响。1.学习态度一个员工如果不愿意学习管理课程或者业务技巧，那么灌输是起不了作用的。对于成年人来说，必须告诉他课程的重要性，让他以积极的心态来参与学习。态度决定效果，一个小孩如果不喜欢艺术，即使把他送到巴黎去学画画，他也不可能成为画家，因为他的兴趣不在这方面，不可能学好。2.学习需求中医

13、理论讲究缺什么补什么。同样的道理，如果缺少的是管理方面的知识或者领导方面的技能，那么就更愿意去学习管理和领导的技能。所以，在所有的培训前，都需要进行训练需求的调查，只有弄清楚学习需求，才能做到有的放矢，这是诊断和开发的问题。3.外界刺激有的时候只有良好的学习态度和学习需求还不够，还需要给予适当的刺激。在恰当的时机，给予员工适当强度的外界刺激，有利于增强员工的自信心，提高员工学习的积极性。事实表明，在课堂上经常受到老师表扬和鼓励的学生，学习的积极性会更高，学习效果也比一般的学生要好得多。所以说，适当的外界刺激可以转变成员工学习的动力。学习的动力越足，效果也会越好。【案例】著名的快餐企业麦当劳是个

14、学习型的组织，在这里不间断的培训，每个经理人每一年都会有超过20个工作日的训练时间，同时公司也注意创造很好的工作刺激氛围。每个麦当劳的店长都要到美国去拿到一个证书回来。在麦当劳有规定：到芝加哥去学习的时候，主要功课的平均成绩每门达到90分以上，就能获得校长奖。对于拿到校长奖的员工，工资待遇很好，而且还会在全公司范围内通报表扬。这对员工来说是一种很大的荣誉；如果在美国学习期间能拿到杰出贡献奖，回来以后加三个月工资；如果在每年的经理年会期间拿到热汉堡竞赛的奖，就给予股票奖励。麦当劳采用这种方式来刺激员工学习，达到了良好的效果。4.环境影响一家企业究竟能够给自己员工的学习和培训创造什么样的环境，直接

15、影响到员工的学习效果。如果企业不具备这样的学习环境，就很难在员工培训方面有所收获。领导者必须在这一方面为下属的成长和发展创造一种成长的环境，激励员工的学习动机。创造教练的氛围和环境领导者在为下属的成长和发展创造有利环境的过程中，需要注意激励员工的学习动机。塑造企业的良好学习环境，建立学习型组织，关键是看企业给员工创造的是什么样的学习氛围。在一个热火朝天的学习氛围里，大家都在学习，不学恐怕就要落后，员工就有了危机感和紧迫感。这时候，避免落后就是员工努力学习的动机。对于一家企业，要想持续地保持领先，就必须让自己的人才始终保持优秀，就必须让企业的培训保持领先。在这些方面，国外很多优秀的企业都有自己的

16、大学，国内的很多企业做得还远远不够。为了在企业中塑造良好的学习环境和氛围，需要从以下三个层面来做工作：1.企业层面提供行政支持（计划?预算?教室?设备?机构）企业对创造员工成长环境的有力支持表现为提供充分的行政支持。具体有：制定培训计划、提供培训预算、建设培训所需的教室和设备以及建立专门的培训机构。企业的领导如果没有这方面的新观念，企业的成长速度将会受到很大限制。因此，企业应该培养培训的传统和学习向上的企业文化。配备全职或兼职培训师具有丰富知识和培训经验的专业培训师，会直接影响培训的质量。不合格的培训师可能对企业的实际需求不够了解，经验不丰富，很难产生良好的培训效果。领导者意识到培训的重要性，但没有聘请专业的培训师，培训效果也不会明显。这实际是对培训前