中层管理-中层干部职业化63页 精品.ppt

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1、 人才素质的职业化程度管理技能n计划的制定、执行、监控、调整n工作的安排与检查n问题的发现与解决n团队的建设与绩效提升n会议的有效性控制n对上、对下、横向关系中层干部的苦衷问题归集问题归集典型案例典型案例1.证实被信任、被赏识2.有天然的学习、施展机会3.可充分提升自己的能力4.有机会发展良好的个人社会关系结论:奠定大概率的发展基础奠定大概率的发展基础从员工角度认识自己：上司(管理者：案例) （带团队:管、理）从同级的角度认识自己：合作者（客户、供应商）、同学老板为什么要设中层干部？不是因为权力太大、利益太多，责任需要分担1)有更大的责任2)与公司同甘共苦1)保证部门工作的正常运行2)临时性工

2、作计划的具体落实和实现3)所在部门相关职能工作的发展规划4)相关职能的商务运行与合作5)部门工作绩效的改进（提升、实现）6)团队建设（员工素质的提升）7)部门文化建设8)人才的培养和输送1.工作计划的制定、实施、监控与调整2.工作流程说明书（制定、改进 ）3.员工的素质（知识、技能、工作方法）提升4.客户需求调查分析5.新产品的研发6.工作预测与对策n关于（职责、）说明书nMBE职位工作说明书；n内容：职责、流程及标准、问题与对策、解决问题思路与原则n价值：培训、交接、防止突变与叫板n谁来编写、修改n理解：把该职位的工作说的明明白白形成一本书n相关对比操作规范手册、流程、指南、话术、SOPn计

3、划的内容（工作内容、绩效形式、责任人、预计日期、制表、审核）n计划制定的根据（上级计划、上级领导、相关部门、工作进展情况）n计划的实施与监控（走向、问题与对策）n检验计划的执行情况总结2.2.工作计划的制定（工作计划的制定（继续继续）n绩效：工作的完成情况（数量或状态、结果）n成长：有何感悟（建议、想法、提高）n（汇报完毕，请提问）坐下n今天的工作计划n需要的支持n部门经理确认或调整各位工作安排n日工作计划表（序号、内容、绩效形式、重要性）姓名 员工日工作计划表 月 日序号序号工作内容工作内容绩效形式绩效形式预计时间预计时间优先级优先级12345说明：1、员工填写前三栏，优先级由部门领导填写；

4、 2、部门领导可以增加内容；3、可以同级。n关心工作的进展n及时解决与调整n参与其中工作n做出质效示范n做重要的工作（职务性的、）n部门日例会n员工：中断(完成)、沟通、恢复优先级类别序号工作内容绩效形式时间当日完成的主要工作12345当日的想法、感悟1、2、3、4、姓名：姓名： 员工日工作总结表员工日工作总结表 月月 日日n工作内容：尽量用动名词结构n绩效形式：尽量用数量词、状态词n时 间：用“h， ”n管理：不要讨论、批评、指导n特殊情况：人多、人少、请假、外出n随时记录，下班时总结。MBE工作日记n价值：1、强调绩效和成长，彼此激励 2、及时总结交流，加强沟通 3、用于统计分析和监控 4

5、、便于事后查找n周一：报周工作计划表 （直接上司的确认、部门内部公示）n其他时间：做重要的工作职务性的有难度的分析性的研究性的n计划的实施与监控（走向、问题与对策） 员工绩效检查与辅导6 6、周工作、周工作类别工作内容绩效形式负责人日期本部安排1、2、3、4、5、领导安排1、2、3、 制表： 审核： (案例)部周工作计划表(月日-月日)u各岗位工作说明书、工作流程、表格的盘点u工作说明书、工作流程（建立、改进 ）u员工的素质（技能、工作方法、有关知识）提升u客户需求调查分析u新产品的研发u工作预测与对策u各类分析报告的成稿7、月工作1.部门工作的运行情况（指标、状态）2.工作说明书、流程的建设

6、情况3.新产品的出台情况4.团队的建设情况（员工岗位胜任情况）5.行业动态分析6.下月工作计划 8、月工作汇报n现象：一般企业中，一线的部门经理都是业绩高手，二线部门经理都是技术高手。虽然到了管理岗位，实际上用于管理工作的时间占不到30甚至更少，这是科学的吗？n原因：没有很好的角色转变，轻视管理；对业务有浓厚的兴趣；业务压力太大，只好通过加班的方式来完成象征性的管理工作，如果不加班，又怕影响自己业绩；n解决： 公司考核、薪酬导向；个人角色转变；n标准：35业务难题、体验，50绩效管理，15沟通、其他。u现有员工的胜任程度u评估工作量、市场容量、带团能力u积极申请招聘指标u主动协助（学习）招聘u

7、广泛收罗、吸纳人才u 绩效合约u 绩效辅导u 绩效考核u 绩效分析（面谈）n行走方向: Pax+byn绩效方向: Gax+by Gax+by+cz （考核要素）n绩效目标:考核指标（ KPI） G k1p1+k2p2 + k3p3 n绩效向标: 指标核算、加权累积(39)1.选择绩效方向：确定考核要素（单位）2.设定绩效目标：确定考核指标（数量、状态）3.检查清晰、明确的程度4.确定权重分配5.计算公式(平分标准)6.制表、面谈7.备案 绩效向标建立流程a)员工所处的工作状态b)个人岗位的绩效指标c)工作流程的运行指标d)企业总体的经营指标a)工作的难易程度b)员工的综合素质c)领导的工作方法

8、d)工作流程的清晰程度e)绩效标准的明晰程度f)其他因素（环境、设备、薪资、兴趣）1.培训、辅导、答辩、认证(认证案例)2.工作流程的制定与完善3.绩效向标的制定与调整4.部门日例会、周例会；员工、干部的成长会；5.绩效改进会n月度绩效分解计划n员工素质提升计划n项目运行节点计划业务岗位绩效分解图职能岗位绩效分解图n是否按正常的进程运行n双方是否满意，客户是否会后悔或犹豫n是否按工作说明书进行 （按文字、四语、行为、灵活进行演练）n修改工作说明书n即时辅导不等于及时演练n状态不好是否有心事n心态不稳是否有人挖角n思路不明是否有规划n遇到瓶颈修改说明书n岗位细化流程细化、产品细化、模式细化、 客

9、户细化（性别、年龄、地点等）u 是否知道工作的标准？u 是否愿意达成目标？u 是否知道达成目标的方法？u 是否缺乏达成目标的条件？n调节方向(以下两项)调节权重：工作的进展、上级的绩效向标要素取舍：市场的变化、战略的调整、规划n调节目标:阶段平均值，职能岗位进展情况n调节期限：n调节权限：直接上司 u忠诚可靠u行动迅速u理解老板u承担责任u迅速理解、准确把握领导意图u坚决贯彻、灵活执行领导决定u忠诚可靠、行动迅速u提出问题、解决问题u尊重老板（出差、外交场合、会议）u轻勿越级汇报u承担责任u顾全大局u请示：须两种以上方案(只对一个上级）u汇报：要结果不要过程(可对多个上级）u建议：要有可靠的根

10、据u解释：马上解决问题、事后解释原因u请示汇报与自己作主u禁用语言：1、专业性 2、大概、也许、可能、应该 、左右 可以用范围 (例如：65%-75%) n怎样对待老板的越级指挥？n怎样“对付”老板的不讲理？u到位不越位u建议不干涉u解释不否定u命令统一原则u一个好汉三个帮u有话好好说u多交友，不树敌u轻易勿叫板u切忌锋芒毕露u交流与学习u 常规工作的例行沟通u 常规会议的例行沟通u 特殊问题的专项沟通u 友好往来的半正规沟通u 特殊对象的书面沟通u 以流程为主的服务u 以管理为主的服务u 以配合为主的服务u 以协调为主的服务n 产生冲突的原因： （工作、利益、性格、历史）n 怎样看待冲突n

11、冲突的处理： 主动沟通、争取外援、变换方式、等待时机n以身作则n保持适当距离n我做给你看n教你怎么办n把自己的想法变成下属的意愿n指导员工做好职业生涯规划u经常迟到的员工u业绩突出问题明显的员工u个人业绩很好团队意识很差的员工u说的很好做的业绩很差的员工u博彩型的员工u赏识、鼓励u理解、支持u激励、辅导u提醒与强制u授权与赋责u意图明确（文字语言、反向确认）u如何回答员工的合理要求？u如何面对员工的抱怨？n权威的正确解读与使用n最重要的权：专家权n怎样问问题n亲自操刀的好处n特殊岗位、特殊人才的管理 u自身素质u智商与情商u财商与胆商u创商与感商u职业生涯规划u人力资源体系模式职 业 素 质社

12、 会 素 质专 业 素 质身 体 素 质n 用心把事情做好现代职业能力n 拥有实现的机会现代职业道德n 享有机会优先权现代职业礼仪n 具有永恒竞争力现代职业精神职业人职业人 现代职业人现代职业人n 主动把事情做对现代职业意识国有企业的人力资源环境外资企业的人力资源环境民营企业的人力资源环境MBE人力资源环境体系u 组织内部的职业规划u 个人的职业规划u 职业规划的条件u 职业规划的内容u 职业目标的选择n不平衡心态（付出与收入）n一分货n抓住免费的学习机会n珍惜现有的巢，不要轻易挪窝n有话说在明处一分钱u“急、想”原则 上司u“忧、乐”原则 顾客u“四位”原则 到位、越位、换位、补位u“二重性”原则