中层管理-余世维赢在中层——打造中国企业新中层 精品.doc

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1、赢在中层打造中国企业新中层课程提纲通过本课程，您能学到什么？第一讲 前言1. 在差距中看中层的重要性 2. 企业未来的三大强敌3. 经理人断层已经来临4. 成功经理人的全新诠释第二讲 思维篇(上)1. 职业经理人的战略思维2. 经理人处理下属问题的原则3. 高效经理人的自我认知4. 新中层经理人的三个警惕(一)第三讲 思维篇(下)1. 新中层经理人的三个警惕(二)2. 优秀企业“新中层”的角色定位3. 正确面对企业成长当中的问题4. 解决问题的思维原则第四讲 素养篇(上)1. 成功企业经理人的六大素养2. 经理人“三忌”与“三问”(一)第五讲 素养篇(下)1. 经理人“三忌”与“三问”(二)2

2、. 新中层经理人的五大内伤第六讲 素养与执行篇1. 绩效黑洞：员工消极行为2. 建立赢的文化与精神第七讲 执行篇(上)1. 管理者高效执行的六大关键核心一：打造员工理念与行为的组织忠诚2.管理者高效执行的六大关键核心二：全员开展OEC运动3.管理者高效执行的六大关键核心三：你的时间管理出问题了吗4.管理者高效执行的六大关键核心四：恰当的激励和压力的疏导第八讲 执行篇(下)1.管理者高效执行的六大关键核心五：没有经过训练的员工是公司最大的成本2.管理者高效执行的六大关键核心六：有效把握授权的维度与走动管理第九讲 团队篇1.人际关系与团队绩效2.打造高效团队3.员工活力曲线4.经理人的团队管理风格

3、第1讲 前言【本讲重点】在差距中看中层的重要性企业未来的三大强敌经理人断层已经来临成功经理人的全新诠释在差距中看中层的重要性从现实情况来看，中国的企业中层一旦出现问题，整个企业都将面临困境。目前国内的一些知名企业，如远大、联想、华为以及部分民营企业，从硬件上看都具备漂亮的厂房、先进的流水线，有些企业甚至拥有了亚洲第一的流水线，但是，公司成员，特别是中层员工的素养却往往无法做到亚洲第一。国内的企业家在拥有先进设施的同时需要思考一个问题：他们的中层队伍是否是顶尖的？这对所有的管理者来说都是非常重要的，因为中层是能够推动企业发展的重要力量。小而言之，中层的差距就是企业之间的差距；大而言之，中层的差距

4、就是中国与世界的差距。【案例】北京全聚德是举世闻名的中华老字号，在知名度上丝毫不逊于肯德基、麦当劳。全聚德创建于1864年（清朝同治三年），经营了一百多年的烤鸭，但20XX年的营业额充其量只有7000万美元；而创立于1955年的麦当劳只有几十年的历史，20XX年的营业额却高达400亿美元，远远超过全聚德。同样，中国联想公司与美国戴尔公司均成立于1984年，但是，联想目前的销售额仅有三十亿美元，而戴尔的销售额则高达300亿美元。中国与世界的差距究竟有多大？差距究竟在哪里？这是每个企业管理者都要思考的问题。有人说是战略，有人说是资源，也有人说是竞争的流程和标准。但是，在这些因素的背后，存在着一个根

5、本性的因素，即中层管理者的能力与素养存在差距。美国、日本、韩国等国外企业到中国投资时，首先做的就是挖掘中方优秀的中层人才。外国企业可以利用资金和财务的优势从中国企业挖走优秀人才。中国的优秀企业正在面临着人才严重流失乃至崩溃的境界。因此，如何让中层干部忠诚于国有企业，是企业高层领导不得不面对的重要课题。只有拥有大量优秀的中层人才，才能缩小中国企业与世界优秀企业之间的差距。【自检】请你阅读资料，根据要求回答问题。在很多管理学书籍中都记载了一句非常有名的话：由一头狮子率领的羊群可以打败由一只羊率领的狮子群。那么，狮子率领的狮子群呢？我们应该如何理解这句格言的深刻内涵？请结合中外企业间的差距，简单叙述

6、你的观点。_见参考答案1-1企业未来的三大强敌如果把企业间的人才争夺比喻成一场战役，那么要打赢这场战役，就必须做到知己知彼，全面了解中国企业发展所面临的问题和竞争对手。随着中国全面履行WTO各项义务和规定的最后期限的到来，中国企业正面临着三大强劲对手：1.强敌一：外国企业中国企业首先面对的竞争对手是外来的企业。从美国、日本等发达国家来华投资的企业如同饿极的虎狼一样正在大肆争夺中国市场，它们在资金、战略、流程、品牌和文化等各个方面与国内企业进行着最高层次的竞争。中国企业要想赢得与国外企业的竞争，必须在品质、技术、品牌与文化上取得进步。中国已经加入了WTO，形象地说：“狼”已经来了。但是，目前竞争

7、还仅是刚刚开始，加入WTO三到五年之后，中国的众多企业将会面临一个更具威胁的生存环境。为了应对竞争，中国企业亟需强有力的中层执行者。2.强敌二：本土企业企业不仅要面对外国企业的竞争，还要与本土企业进行残酷的竞争。本土企业在外来压力和内在成长的巨大阻力面前，最常用的办法就是打价格战。很多国内企业把大量精力集中在低层次市场开发的战役上，由于价格的走低，导致企业利润大量下降，企业之间互相倾轧、消耗，直到资源耗尽退出市场为止。价格战是当前国内企业面临的严重问题，给中国企业的长期发展带来了致命的威胁。国外企业最乐于看到的就是中国企业进行恶性竞争，不攻自乱，然后他们再各个击破。目前，温州企业模式开始经受考

8、验，原先“抱团打天下”的模式正在逐步瓦解，“窝里斗”的现象正在上升，低成本、低层次的战役愈演愈烈。温州的企业要想通过这种运作模式来赢得胜利是不现实的。在外来企业的重压之下要真正做好企业的经营，只有在中层、在企业的管理标准上提升，企业的发展才能稳固。3.强敌三：企业自身中国企业自身存在的问题也是阻碍企业发展的强敌之一。每个人首先要认识自我，企业也不例外。企业首先要明确：工作流程的问题在哪里？人员的问题在哪里？文化的问题在哪里？只有解决了企业自身固有的问题，中国企业才能够从容应对加入WTO之后带来的强大竞争与冲击。因此，强大的作战团队必然是解决了自身问题的团队，而不是内耗的团队。经理人断层已经来临

9、中国企业正面临着一个管理人才匮乏的时代，适应企业发展的经理人严重短缺。很多企业家已经意识到这种短缺，他们认识到：要把企业做强、做大，就需要很多人才。为此，很多企业家通过MBA研修、接受各种高水平的培训以及自学成才等途径来提升自身的素养，从而使得自己的管理水平得到提升。但是，现实问题是：企业高层领导与中层管理者之间的能力与素质的差距正在逐步拉大。由于中、高层之间的差距过大，即使高层领导制定了良好的企业发展战略和发展目标，中层却跟不上步伐，执行起来力度就会很弱。因此，解决中、高层之间的差距，弥补经理人的断层，这是当前中国企业最为重要的课题。独上高楼，新老两代衔接不上【案例】美国GE公司前总裁韦尔奇

10、来中国访问的时候，TCL总裁李东生请他预测企业十年以后的发展情况。韦尔奇回答道：“不，不，不，不要预测十年以后的发展，那是很糟糕很愚蠢的。预测一年以后的情况都很困难，有很多的不确定性，为什么要去预测十年以后呢？”因此，中国企业在面对问题时，不要考虑十年以后的战略问题，而应该去考虑如何来执行。一步到位是不现实的，只有思考清楚：执行团队在哪里？中层管理团队在哪里？这才是最为现实的问题。成功经理人的全新诠释扁平化管理所谓扁平化管理，就是指增加管理宽度，减少纵向管理层次。管理大师德鲁克早在1988年就撰文指出：20年后的大型企业，其管理层次将比今天减少一半，经理人数也将比原来减少1/3以下。现代扁平化

11、组织结构理论是对传统组织结构的革命，它强调以下几点：1.系统性企业在分工基础上应当更强调系统。企业组织是一个由许多相互作用的部分组成的开放系统，管理人员应用系统放大就可以阐明系统目标，确定评价系统工作成绩的标准，并把企业同各种环境系统更好地联系起来。2.减少中间层组织结构最常见的“病症”就是管理层次过多。建立组织结构的一项基本原则是：尽量减少管理层次，形成一条最短的指挥链。这样组织的效率才能最高，损耗最小。3.影响力影响力并非完全来自于权威，它还受其他因素的影响，如知识、信息、人格魅力等的影响。因此，影响力是综合因素互相作用的结果。4.分权与加大控制幅度20世纪后半叶，“分权”已成为一种潮流。

12、美国柯达公司总裁罗伯托说：“过去，我们的机构臃肿庞大惟一能使我们发挥协调作用的办法是缩小结构。”另外，信息化、计算机化也使企业管理、控制幅度的加大成为可能。让企业拥有一群狮子在扁平化管理时代，中层革命首当其冲。有些企业高层对扁平化管理存在错误、偏激的理解，认为扁平化管理就是将中层去掉，实际上这是错误的。扁平化不等于两极化，不是从高层直接到底层。中层过于扁平化也是一个很大的危机。企业必须建立一个强大的团队，通过企业的战略和标准去迎接市场的竞争。企业不仅需要有人去实施战略，还需要有人去监督市场后续的跟进。企业需要的不只是领导者，而且需要一个有战斗力的团队。这支团队需要有高层、中层与低层的互补，才能

13、使企业稳步健康的发展。扁平化时代的中层革命还必须解决一个问题：让脆弱的中层变成坚强的中层，能够具有很强的执行力，让绵羊变成狮子。因此，让企业拥有一群有战斗力的狮子团队，也是成功职业经理人的一项法宝。【自检】请你阅读资料，根据要求回答问题。_有一家电视台采访了多位跻身于全球500强企业的总裁。当询问他们是否担心中国企业的竞争时，这些总裁均表示不惧怕中国企业实施的低成本竞争。请你思考这种现象，并阐述你对此事的观点。见参考答案1-2【本讲小结】中高层经理是企业的脊梁，是企业的核心人才库，是企业得以生生不息的创新源泉。大量的案例和事实证明：一家企业的成功不仅取决于总经理，中高层经理更是起到了80%的作

14、用！但是，很多国内企业当前面临着中层经理严重短缺的困境。为了迎接中国加入WTO后带来的机遇与竞争，战胜企业所面临的各个强敌，“中高层革命”迫在眉睫！【心得体会】_第2讲思维篇（上）【本讲重点】职业经理人的战略思维经理人处理下属问题的原则高效经理人的自我认知职业经理人的战略思维无形的链条在每个人的成长过程中，在获得知识与经验的同时，也会形成某些思维的惯性。因此，有很多肉眼看不到的链条束缚了人们的思维与行为，更为可怕的是，每个人都已经将这些无形的链条视为理所当然。因此，企业不能被那些莫名的理论束缚住自己成长和创新的思维，不要被那些“不可能、行不通、办不到”的论调限制住思维。按部就班，安于现状，容易使企业失去创造性，从而使企业在竞争的舞台上无法实现质的飞跃。【案例】韩国三星集团的总裁