中层管理-县级供电企业实施精细化探讨改 精品.doc

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1、县级供电企业实施精细化管理的探讨摘要：县级供电企业要想在电价空间不断压缩，经营成本不断上升，能源竞争日趋激烈的市场环境中生存发展，精细化管理是一道必须迈过的坎，精细化管理就是一种先进的管理文化和管理方式。笔者根据多年管理工作经验提出县级供电企业精细化管理的整体框架: 细化功能，细分职责，规范流程、完善标准、严格考核。首先细化功能，形成全局性的逻辑体系，明确企业发展战略框架，加强计划管理。其次细分职责，定岗定编，优化人力资源分布。然后按照过程控制方法，遵循PDCA循环，对流程进行梳理和补充修订。另外完善“三大标准”，全面推行标准化作业和典型设计。最后要建立考核指标体系，严格监督考核，提高执行力。

2、关键词：精细化 现状 实施方案 一、绪论精细化作为现代工业化时代的一个管理概念，最早是由日本的企业在20世纪50年代提出的。“天下大事，必做于细。”，精细化管理的理论已经被越来越多的企业管理者所接受，企业要想在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地，精细化管理是一道必须迈过的坎，精细化管理就是一种先进的管理文化和管理方式。国家电网公司在元月份召开的“两会”报告中提出了六个坚持，其中之一就是要坚持集团化运作、集约化发展、精细化管理,这是转变国网公司发展方式的关键之举，以集约化发展和精细化管理作为体现管理创新的举措，从而推动国网公司的创新与全面发展。县级供电企业是微观经济管理的执行层面，精细化管理任重而

3、道远。虽然县级供电企业精细化管理正在逐步推行。而无论从管理的层面还是执行层面都还非常泛化，没有真正认识到是“必须迈过的一道坎”，具体管理问题也还需要在实践中加以探索和总结。下面浅略探讨一下县级供电企业的精细化管理问题。二、县级供电企业管理现状1、近年来县级供电企业规模不断扩大，市场透明化程度越来越高，企业实现规模化是做强、做大、做优的必经之路和发展趋势，但同时往往也带来粗放经营和管理的问题。2、电力市场给供电企业赢利能力留下的空间日趋减少，受国家政策影响，购售电价差不断减少，而且随着电网规模的不断扩大，电网管理维护费用和服务成本不断上升，虽然产值增加，但效益未同步增加，行业发展面临结构性调整。

4、 3、企业的发展规划很难发挥应有的作用，经营和管理的关系不能适应性地增长和提升，企业内部企业管理制度的有效性和执行不到位。 4、部分岗位员工工作质量、绩效下降，一部分人员干不完的活，一部分人有劲使不上，有些工作频繁返工或出错，企业细节问题没人过问。5、管理人员对企业管理和发展的思想不清晰或不统一，对企业倡导的文化理念没有真正往心里去，对企业遇到的潜在危机问题没有紧迫感，对自己的观念差异没有改变的心态。 三、精细化管理的实施方案企业精细化管理,是企业为适应集约化和规模化生产方式,建立的一种精细化管理模式。精细化管理实施方案的总体框架是：细化功能、细分职责、规范流程、完善标准、严格考核。首先细化功

5、能，形成全局性的逻辑体系，明确企业发展战略框架，加强计划管理。其次细分职责，定岗定编，优化人力资源分布。然后按照过程控制方法，遵循PDCA循环，对流程进行梳理和补充修订。另外完善“三大标准”，全面推行标准化作业和典型设计。最后要建立考核指标体系，严格监督考核，提高执行力。1、细化功能，明确干什么干什么即企业应该做哪些事，这由企业的性质和定位来确定。功能分解就是对企业要做的所有的事进行由概括到细致的分析，它是以企业战略和目标为依据，它的目的是确定企业要做事的逻辑体系。功能本身有层次之分，如一级功能、二级功能、三级功能，如果分类比较细致，这种分类的结果就是作业。作业本身具有可操作性，是功能的细化。

6、细化功能就是指对供电企业功能进行细化，如首先细分到战略计划管理功能、人力资源管理功能、财务管理功能、基础设施管理功能、安全管理功能、生产管理功能、营销管理功能、企业综合管理功能、行政管理功能、信息管理功能等一级功能，然后再把一级功能分解到二级功能，三级功能或作业。当然细化并不是越细越好，要针对县级供电企业实际情况，掌握一个度，功能分解适宜采用从具体到抽象的方法，以现行岗位进行调查，对岗位作业进行描述，确定每个岗位在做什么事，然后对岗位作业进行合并同类项，得出三级功能，将三级功能再合并同类项，得出二级功能，将二级功能进行合并得出一级功能。2、细分职责，明确谁来干明确了干什么，接下来的问题就是谁来

7、干，在功能作业分解的基础上要明确由哪个机构和哪个人来完成它，这就要细分职责，明确部室和岗位职责，这就是组织设计和岗位设计。企业可以参照20XX年河南省电力公司下发的县级供电企业组织机构设置指导意见和县供电企业岗位标准统一实施。这里不做详细描述，只提几点建议，1）部室或单位不要出现有职无权或权力过大。2）部室目标围绕企业目标，部室工作不能偏离企业目标。3）注意部室之间的横向联系，加强综合管理。4）岗位设计的原则：工作饱满，即每个岗位要有饱满的工作量，因事设岗，不因人设岗，另外把相关功能或作业配置到同一岗位，不要把无关功能或作业配置到同一岗位。3、规范流程，明确怎么干明确了干什么和谁来干，下面就是

8、一个怎么干的问题，流程的优化和再造解决的就是这个问题，这就用到ISO9001的过程方法，遵循PDCA循环。首先针对企业重要功能编制流程，形成程序文件，构建全局性的完善逻辑体系，其它功能也要编制子流程，形成程序文件，程序文件要包含目的、适用范围、职责、流程图和工作程序、对应的法律法规、行业规程、上级文件、本单位的标准或制度、产生的记录。县供电企业目前很有必要对流程进行优化和再造，流程优化的重点是消除非增值性活动，减少工作的等待时间、重复操作、返工，另外要简化程序，对一些本身很难做好的工作，可以采取外包的形式。对一些脏活、难活、险活、乏味工作、数据的采集、传送和分析可以利用信息技术实现流程任务自动

9、化，如MIS系统。另外流程还要注意关键节点的控制。4、完善标准，明确干到什么程度知道了怎么干，这就引入了干到什么程度是“好”，这就是标准问题。标准工作包括技术标准、工作标准、管理标准，目前又延伸到标准化作业，规范化供电所、标准化变电站和典型设计。供电企业应结合企业发展现状及时对“三大标准”进行修订，能够真正做为实际工作的依据。在开展这项工作的同时，可以结合梳理一下企业需要执行的上级法律法规、地方法律法规，强制性国家标准、行业标准和地方标准，规程和上级文件。5、严格考核，明确如何监督考核在职责明确、流程清晰、标准健全的基础上，也许监督与考核并不太难操作，企业可以采用绩效考核的形式，绩效管理是一个

10、闭环过程，包括企业战略目标自上而下层层分解、绩效计划制定与实施、考核评估反馈和结果应用等环节。它分成两部分一是评价机制，二是激励机制。绩效考核依据是企业目标和工作标准，重点是评价机制，核是考核指标体系的建立。指标可分为业绩指标、否定指标和评议指标，业绩指标又分为KPI（关键指标）和CPI（非关键指标）。激励机制关键制定科学的绩效量化评价考核办法，对生产性岗位和非生产性岗位要区别对待，生产性岗位的增值作业（与单位目标密切的工作和能够增加电能质量及服务质量的工作）应该有奖有罚，其它的辅助工作只罚不奖。非生产性岗位直接实现本岗位功能的工作，有奖有罚；不直接实现本岗位功能的工作，只罚不奖。6、融合诸多

11、管理模式，建立统一的精细化管理系统县级供电企业目前正在运作的有多种单项的管理行为，如：“创一流”、“同业对标”、“贯标”等，而且每年都有一个新的提法，这些都出自于供电企业各个部门的管理思维。这些管理行为的目的只有一个，加强质量管理，实现规范化、标准化、精细化，提高企业效益，这些都是精细化管理的要旨。如果将这些管理行为融合，去粗存精，整合归并后建立统一的精细化管理操作系统，长期执行，既便于总结和优化，又可以避免各行其是，造成管理资源浪费。四 、结论精细化管理从广义上讲，是企业在吸取传统管理理论的基础上，从管理的宏观层面到微观层面，纵横交错地实施精细化，最大限度地降低生产经营成本，增加利润，从而获得竞争优势的一种管理方式。供电企业是资金技术密集型企业，又是经营特殊产品的企业，其经营规模和不断压缩的利润空间确定其必须要实施精细化管理，才能最大程度降低经营和管理成本，创建和谐和绩效型的企业。为此，要对精细化管理的方案作更进一步的研究，对已经形成了的、有效的县级供电企业精细化管理模式要予以固化，由市级供电公司统一规范和实施，县级供电企业不宜再提出其他方法和意义相近的管理模式，因为精细化管理本身就是被国际企业管理界公认的一种先进管理模式。精细化管理的实施必然要推动企业标准化，系统化和信息化建设的进程，继而推动“一强三优”发展战略目标的实现。