中层管理-制造业的精细化管理 精品.ppt

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1、主讲导师主讲导师 周士量周士量 第一讲第一讲 了解现在企业的现状与结症了解现在企业的现状与结症 第二讲第二讲 何谓精细化管理何谓精细化管理 第三讲第三讲 管理者管理能力职业化管理者管理能力职业化 第四讲第四讲 生产管理精细化生产管理精细化 第五讲第五讲 质量管理精细化质量管理精细化 第六讲第六讲 物料管理精细化物料管理精细化 第七讲第七讲 设备管理精细化设备管理精细化 第八讲第八讲 现场管理精细化现场管理精细化任务吃不了，能力吃不饱，生产不均衡，无休加班耗。销售无预测，只等客户要，旺季忙趴下，淡季员工逃。订单品种多，数量相对少，交期速度快，无法适应了。插单经常事，计划总被搅，变化成计划，全程乱

2、糟糟。物流无依靠，短缺不配套，库存堆又高，资金占不少。工装布置乱，搬运工耗高，设备无保养，全凭维修了。九千认证过，标准文本好，实施难度大，堆在柜里瞧。员工意识弱，质量保不了，返工靠检验，质量成本高。流程不改进，制程距离遥，生产周期长，效率往下掉。换模时间久，能效浪费掉，瓶颈现象多，精益找不到。节约是形式，浪费真的高，成本失调控，盈亏不知道。5S 虽推行， 好处看不到，都是大扫除，员工怨声高。沟通不到位，协调不周到，信息不共享，数据到处找。班组基础差，员工士气消，主管方法错，现场无绩效。技能差异大，员工流动高，新老更替慢，产能得不到。管理有真空，执行终无效，上情下不达，下情上不晓。微利时代到，竞

3、争残酷了，现场必改善，内部挖财宝。金矿在脚下，务实去寻找，精诚团结力，企业无限好！ 动作的浪费动作的浪费 不良改正的不良改正的 浪费浪费 等待的浪费等待的浪费 制造过制造过多的浪费多的浪费 加工过加工过剩的浪费剩的浪费 搬运搬运的浪费的浪费 在库量过在库量过多的浪费多的浪费七种浪费 精细化管理是企业为适应集约化和规模化的生产方精细化管理是企业为适应集约化和规模化的生产方式，建立目标细分、标准细分、任务细分、流程细式，建立目标细分、标准细分、任务细分、流程细分、实施精确计划、精确决策、精确控制、精确考分、实施精确计划、精确决策、精确控制、精确考核的一种科学管理模式。伴随着社会分工越来越细核的一种

4、科学管理模式。伴随着社会分工越来越细和专业化程度越来越高，实施精细化管理已经成为和专业化程度越来越高，实施精细化管理已经成为企业做大、做强的根本途径；同时也是企业彻底实企业做大、做强的根本途径；同时也是企业彻底实现现“精益企业精益企业”的必由之路。的必由之路。 精细化管理不但是一种模式，同时有着完善的理念精细化管理不但是一种模式，同时有着完善的理念和与之相应的文化，更重要的是通过各种形式和与之相应的文化，更重要的是通过各种形式“抽抽丝剥茧丝剥茧”的找到每项工作与任务的的找到每项工作与任务的KPI “关键工作关键工作绩效绩效”，真正实现，真正实现“正确的人做正确的工作正确的人做正确的工作”。 精

5、精-精就是做精，精益求精。精就是做精，精益求精。 （精是目标，追求最好） 准准-准就是准确、准时。准就是准确、准时。 (准是信息与决策，准确无误） 细细-细就是做细，把工作做细、把管理做细。细就是做细，把工作做细、把管理做细。 （细是执行细化，重视细节） 严严-在执行与控制上要求严。在执行与控制上要求严。 （严是严格控制偏差，一丝不苟） 管理者管理能力职业化管理者管理能力职业化 生产管理精细化生产管理精细化 质量管理精细化质量管理精细化 设备管理精细化设备管理精细化 物料管理精细化物料管理精细化 现场管理精细化现场管理精细化一、精细化就是开源节流的意识一、精细化就是开源节流的意识二、精细化就是

6、精益求精的理念二、精细化就是精益求精的理念三、精细化就是持续改善的态度三、精细化就是持续改善的态度四、精细化就是以员工为中心的群众性管理的文化四、精细化就是以员工为中心的群众性管理的文化 细化-把管理工作做细的方法 量化-管理工作定量化 流程化（程序化）-执行流程，按程序做事，才能保证工作质量 标准化-有标准才能促进操作到位，才能检查考核 协作化-协同配合，才能提高整体效率 经济化-经济、节约、降低成本，才能持续赢利 实务化-求实务真，是科学管理的基础 精益化-精益求精，持续改善 一一 地位界定地位界定 二二 管理艺术管理艺术 三三 工作使命工作使命 四四 综合素质综合素质 在企业中，从纵向结

7、构划分为四个层次：经营，在企业中，从纵向结构划分为四个层次：经营，管理，督导和执行。管理，督导和执行。经营层经营层管理层管理层督导层督导层执行层执行层 计划计划 组织组织 沟通沟通 控制控制 决策决策 高质量高质量 高效率高效率 低成本低成本 好安全好安全 精团队精团队专业能力专业能力解决问题的能力解决问题的能力组织能力组织能力交流交流/ /交际的能力交际的能力倾听的能力倾听的能力幽默的能力幽默的能力激励的能力激励的能力指导员工的能力指导员工的能力培养能力培养能力控制情绪的能力控制情绪的能力自我约束的能力自我约束的能力概念化能力概念化能力 一、打造团队文化一、打造团队文化 二、打造团队二、打造

8、团队 三、团队管理三、团队管理 1、何谓团队、何谓团队 团队首先是在一起工作的一群人，有团队首先是在一起工作的一群人，有着共同的目标和相同的利益价值观，成员着共同的目标和相同的利益价值观，成员间相互协作、彼此支持凝结在一起的组织间相互协作、彼此支持凝结在一起的组织形式。形式。 消除员工的不安全因素，让员工属于企业。消除员工的不安全因素，让员工属于企业。 形成让员工决定班组编制的制度。形成让员工决定班组编制的制度。 让员工以让员工以“技术为荣技术为荣”的职业生涯规划。的职业生涯规划。 培育敬业与自我改善的员工培育敬业与自我改善的员工 以员工为中心的以员工为中心的“群众性管理群众性管理” 清晰的目

9、标清晰的目标 互补的技能互补的技能 相互的信任与合作相互的信任与合作 高昂的士气高昂的士气 良好的沟通良好的沟通 有力的支持有力的支持 四种类型员工的管理 员工的2/8原则与分类 刚性与柔性的管理 一、物料脱节一、物料脱节 二、计划不准二、计划不准 三、交期难保三、交期难保 四、协调不周四、协调不周一、管理流程再造1. 推进式生产流程再造2. 拉动式生产流程再造2 2、生产精细化管理、生产精细化管理-生产管理流程再造生产管理流程再造1.部门职责与管理者职责2.车间职责与管理者职责3.班组职责与管理者职责4.岗位职责与操作者作业指导书5.特殊岗位职责与作业指导书（八大员）3 3、工作职责全面量化

10、工作职责全面量化 -生产管理工作量化生产管理工作量化遵守三不交原则遵守三不交原则遵守二不离开原则遵守二不离开原则遵守三不接原则遵守三不接原则1、交接者未到不交班；、交接者未到不交班；2、接班者没签字不交班；、接班者没签字不交班；3、事故没有处理完不交班、事故没有处理完不交班。1、班后会不开不离开车间；、班后会不开不离开车间；2、事故分析会未开完不离开车间。、事故分析会未开完不离开车间。1、岗位检查不合格不接班；、岗位检查不合格不接班；2、事故没有处理完不接班；、事故没有处理完不接班；3、交班者不在不接班。、交班者不在不接班。例如：完成实绩评估例如：完成实绩评估定义定义:交期达成指各车间接到计划

11、部门的生产指令后交期达成指各车间接到计划部门的生产指令后,按期完成任务按期完成任务,及时发出产品的运行及时发出产品的运行状态状态.被考核部门被考核部门:各车间主任各车间主任数据来源数据来源:销售部门销售部门,计划部门和各相关部门计划部门和各相关部门考核办法考核办法:(总分总分100分分,目标值目标值:95分分,目标奖目标奖150元元)1.凡销售部门反馈信息凡销售部门反馈信息,因该车间原因导致不能出货因该车间原因导致不能出货,扣扣6分分/次次,延误出货扣延误出货扣5分分/次次,以月统计以月统计为准为准;2.下工序投诉未按时转序下工序投诉未按时转序,每次扣每次扣1分分,以书面投诉为准以书面投诉为准

12、;3.未完成生产单未完成生产单,人为欠产扣人为欠产扣1分分/次次,以生产计划单为准以生产计划单为准;4.特殊产品生产不能配套特殊产品生产不能配套,不按生产指令数生产不按生产指令数生产,造成积压或缺少扣造成积压或缺少扣1分分/次次;下工序对已转序下工序对已转序产品但因质量问题影响欠数不提出扣产品但因质量问题影响欠数不提出扣1分分/次次;上工序不及时补上扣上工序不及时补上扣1分分/次次;5.总得分在总得分在95分以上全奖分以上全奖,95分以下全扣分以下全扣;6.上列情况由销售部门与计划部门及相关单位反馈给制造部门或由制造部经理直接查出并上列情况由销售部门与计划部门及相关单位反馈给制造部门或由制造部

13、经理直接查出并考核考核.5 5、生产管理绩效考核、生产管理绩效考核 企业中员工恐吓检验员的事情； 企业中成群结队的检验员； “用眼睛”来衡量的检验员； 生产与质量是“天敌”； 企业中的“片警”式员工。 所谓的管理。就是将产品质量的不稳定减到最低，甚至剔所谓的管理。就是将产品质量的不稳定减到最低，甚至剔除；同时找到影响产品质量不稳定的最关键的工序（质量除；同时找到影响产品质量不稳定的最关键的工序（质量控制点控制点质量缺陷），通过各种手段进行控制的管理技术。质量缺陷），通过各种手段进行控制的管理技术。从不稳定的产品质量抓起从不稳定的产品质量抓起品质管理基础品质管理基础标准化标准化品质管理基础品质管

14、理基础信息化信息化品质管理基础品质管理基础质量教育质量教育品质管理基础品质管理基础质量成本分析质量成本分析品质管理界定品质管理界定-检验员的设置检验员的设置 要求员工按工艺、按图纸、按要求员工按工艺、按图纸、按标准操作（上岗前培训及现场标准操作（上岗前培训及现场指导）；指导）； 要求检验员按工艺、按图纸、要求检验员按工艺、按图纸、按标准检验；按标准检验； 要求技术部编制工艺、绘制图要求技术部编制工艺、绘制图纸、制定标准。纸、制定标准。 员工自主检验员工自主检验 巡回检验巡回检验 员工之间互检员工之间互检 进料控制进料控制 过程控制过程控制 终端控制终端控制 一、一、QC七大工具七大工具 二、二

15、、SPC统计过程控制统计过程控制 三、三、QCC品管圈品管圈 四、四、TQM全面质量管理全面质量管理 五、五、6西格玛管理西格玛管理 商品 产品 半成品 原辅材料 在制品 储备品1、了解库存的对象、了解库存的对象 物料管理的优劣、直接关系着生产物料管理的优劣、直接关系着生产系统运作的顺畅与否，直接影响生系统运作的顺畅与否，直接影响生产计划的达成，品质的绩效、生产产计划的达成，品质的绩效、生产成本的控制，企业资金的周转，场成本的控制，企业资金的周转，场地空间的利用等。地空间的利用等。 一、仓库超市 二、安全库存 三、准时制供应 四、零库存管理 集中储存和集中管理，较易节省仓位，同时仓库及其办公室

16、或附近设备所占的面积比例减少 物料集中储存或集中管理使呆料情形减少，由于存料可互济有无，可减少安全存量，因而提高物料的周转率 物料集中储存或集中管理对仓储管理 较易指挥与监督 对于物料编码统一有帮助 对物料盘点较易进行 容易发挥仓储管理的功能，容易引进先进的搬运或储存设备 对物料品质与安全维护较易收到效果 对物料计划较能顺利进行，并可实施批量采购而进行大量采购的利益安全存量也称为保险存量或缓冲存量，这部分材料是供紧急所需而存储的。安全存量：它是为了预防随机性因素造成的缺货而设置的保障性库存量。安全的前提是不会发生停工待料的事故。 把供应商请到你的仓库里来 供应商一旦来到你的仓库，你就可以真正实现物料零库存。 物料一经投入生产时才从帐面上划为公司所有，如果真能实现这样的话，那么企业就真正做到零库存了。要做到这点的方法是：把供应商请到你的仓库里来，让他们在你的仓库里为你现场供货。这种方法我们把它叫做供应商临界管理法。 零库存生产方式以准时生产为出发点，对设备、人员等进行汰淘、调整，达到降低成本、简化计划和提高控制的目的。在生产现场控制技术方面，JIT的基本原则是在正确的时间，生产正确数量的