现代企业管理制度.docx

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1、用制度来经营企业又想到很多年前中学时代的一位校长讲的一个关于一条鞭子的故事。故 事的大意是说一位著名的校长，治校有方，培养出了很多名满天下的学生，有人 问他为何能把学校经营得这样好，这位著名的校长告诉问他的人，那是因为他用 一条鞭子来惩治那些不听话不上进的学生，并且奖罚严明，又说，如果给他一把 手枪，他会把学校管理得更好，培养出更多的好学生。也许我的记忆有些出入， 但故事的深刻现实寓意是不用怀疑的。关于“一条鞭子”的故事在其他许多地方 也出现过的，可能主角不是剑桥的校长，换成了别人，大抵意思也还是说只要有 了严格科学的制度并严格执行，就一定能把学校管理好，培养出好学生。这里的 一条鞭子”就是能

2、够严格执行的合理制度的代名词了。其实，不单管理学校如 此，从某种程度上讲，经营企业也需要这样的一条鞭子。关于如何经营企业，以及成功的企业最需要什么样的素质的问题，也许不同 的人有不同的回答。比如有人强调要有具有创新精神的企业家，有人看重充足的 资金和高素质的人才，还有人倚仗良好的市场大环境和国家政策的倾斜，等等。 这些各有侧重的看法无疑都是正确的，也是企业发展所不可或缺的，但都只是些 硬件的要求。而对于软件的呢？制度、文化的因素又是不可忽视的。毕竟企业是 关于人的组织，而人的复杂多样的价值取向和行为特质，要求企业必须营造出有 利于共同理念和精神价值观形成的制度和文化环境，并约束、规范、整合人的

3、行 为，使其达成目的的一致性，最终有助于企业共同利益的实现。因为从根本上说， 经济学关于人性本懒惰自私的假设在商品经济社会里从提高管理效率的角度来说, 还是放之四海而皆准的。制度对经济发展和组织效率提升的意义不言而喻。诺思在西方世界的兴起 中宣扬的最主要的观点就是西方经济的发展最主要的得益于制度的变迁。他这里 讲的制度，不仅包括国体、政体在内的大制度，也包括了商业机制、企 业制度、信用制度在内的小制度；不仅包括了各种由长期习惯而形成的明文 规则等正式制度，也包括了社会风俗、文化等隐性的非正式制度。制度的创新对 于区域经济的发展居功至伟，而对于个体组织如企业的发展，制度的创立和创新 也是不可或缺

4、的重要要素。制度或企业制度是什么？ 一般地说，它是企业一系列成文不成文的规则，或 者说它是企业贴上个性标签的关于经营管理的不同“打法。制度不仅规范企业 中人的行为，为人的行为划出一个合理的受约束的圈，同时，也保障和鼓励人在 这个圈子里自由地活动；或者更通俗地说，制度是一种标签或符号，它将企业中 人的行为区分为符合企业利益的行为和不符合企业利益的行为。企业的 管理者和决策者可以据此采取奖勤罚懒的措施，褒奖合乎企业利益的行为， 惩罚”不合乎企业利益的行为，从而有效地刺激企业中的人约束自己，提高组 织管理的效率。而在这样的奖罚中，企业的各项规章制度也得以推行和巩固。企业推行一种规章制度的诱因在于企业

5、期望获得最大的潜在利润，而最直接 的原因则在于提高组织的协调性和管理的有效性。从某种意义上讲，企业创立、 创新一种制度是企业自身组织的一种形式，目的是协调企业内各部门之间协作效 果和企业与外部衔接的有效性，用新制度学派的观点来看，就是为了追求收益 递增和克服交易费用过高等市场不完备的问题。忽视和藐视制度创立、创新的不良后果是十分明显的。其一，无法可依 则乱，如果企业没有建立一套完整、完善的规章制度，并且在实际操作中严格执 行，那么，企业的经营管理就会陷入混乱，企业中的人就不能形成一个利益共同体、一个合作团队，只是一盘散沙；其二，在某种程度上制度是文化的载体和表 现形式，制度与文化相辅相成，没有

6、制度，企业的文化就无法彰显，就无法树立 共同的企业理念和价值观，企业倡导什么，反对什么，要张扬何种文化，都是通 过制度确立的；其三，如果有制度却不执行，也是聋子的耳朵只是摆设，起不了什么作用。关于制度的重要性，张五常有过一个非常经典的比喻。他问， 当有人把一个赤裸裸的美女放在你的床上，面对这样的诱惑，蠢蠢欲动的你会怎 么办？假设条件是：（1 ）老婆不在家，不会被发现；（2 ）按照以往的经验，即 便发现也不会怎么样。最后这位经济学怪才的回答是：如果是这样，那你还等什 么？张五常要说的是，制度的缺陷是造成腐败的根源，这种缺陷就是没有有效的 规章制度，或者即使有也落不到实处。当然，经营企业不一定会遇

7、到腐败的问题，企业中的人也不一定会遇到像一个赤裸裸的美女 这样大的诱惑，但任何时候，企业中的人都会有这样或那样的逃避规则、贪图 私利”的内在冲动，如尽可能地偷点懒，早上晚来几分钟，晚上早走几分钟，又 比如在团队的协作中出人不出力（经典的例子是，有一个车子陷进泥里了，所有 人都去推，你也去了，但只是装装样子并不出力）。如果企业没有制定防治诸如 此类不符合企业利益的行为的制度，并切实执行的话，那么对企业的影响将 会是任何一个经营企业的人所不愿意看到的。由此想到中国的足球，去年世界杯上国足的表现可谓乏善可陈，相比于日韩 的表现，令国人痛心。有意见认为，中国人与日韩相比，身体素质不差，也经常搞“封闭式

8、”训练，技术也并不相差太远（这从杨晨、李铁等在外国的不俗 表现可以看出），但为何球却踢不好呢？结论只能是制度上的问题了，就是中国 缺乏一套科学的类似西方俱乐部式的足球运营制度。这样的说法是不是有一定的 道理似乎不言而喻，因为网上持这种观点的人能够举出N多条类似制度缺陷的问 题来佐证他们的观点。制定和执行制度，是企业管理的一种形式，而除此之外，企业管理者还可以 采用营造一种文化，然后用文化来塑造企业的整体环境和塑造符合企业利益的 人的举措，所以对于成熟完备的管理而言，硬质的制度之外还需要有软质的文 化做补充。弗雷德戴维说过：从深层次看，管理也是通过管理者利用、设计和 培植一种文化，形成一种环境，

9、去规范、协调和激励人的行为，从而达到组织目 标的过程。诺思的关于制度的界定，其实也包括了非正式制度的文化、习俗的 因素。之所以如此，是因为制度是刚性的、有棱角的，规范不同内容的制度拼接 在一起，并不等于完整的规范的整体，总是存有空白和死角，这时就需要柔性的 文化来补充。硬质的制度之外是深沉厚重的文化，制度与文化相得益彰，是成熟 管理模式的最迷人风致。联系到华新国际企业的实际，制度建设一直得到高度的重视。尤其2002年, 作为集团的“产品与管理年，集团办公室在制度建设上着力甚多，一年来推出 了大量契合企业实际需要的各种规章制度，如关于品牌管理的若干规定、关 于员工职业道德的若干规定、关于开展业务

10、评比活动的通知等，这些制度 的推出标志着华新国际在促进企业管理规范化、制度化建设上又迈出了一大步， 对规范企业管理行为，提高团队运作效率，保障企业持续、快速、稳定、健康发 展意义重大。实际工作过程中，也了解和接触过一些企业，由于缺乏有价值的、科学的与 企业相匹配的制度和对现有制度强有力的执行，导致企业经营管理出现重大漏洞， 如一些企业员工擅离职守并带走订货款和公司机密，又比如员工离职后与原企业 产生竞业纠纷，还有一些企业以散漫的习惯代替制度，讲求宽容而忽视效率等。 如此种种问题的存在，都说明企业的经营者在做出关乎企业发展的重大决策的同 时，为企业量身打造出一套完备的、科学的、严谨的制度是多么重

11、要和紧迫。所以，我们应该用类似一条鞭子的制度来经营企业。企业家谈管理企业最高管理者是水桶底在企业发展的过程中，我始终不认为自己是个指战员，而是凯威的水桶底。这 个企业能做多大，能装多少水，能装多久，就要看我这个水桶底有多大，有多牢 靠。如果说团队是水桶板，那么管理者就是“水桶底。我所说的“水桶底理论是 基于众所周知的水桶理论。所谓水桶理论，是指决定一个水桶的盛水量， 不是最长的那块板子，而是最短的板子。就企业管理而言，管理团队各方面工作 或者团队各部门管理人员的素质，就像做水桶的板子，最短的板子决定了整个团 队的“盛水量。我认为，在实践中还存在一个“水桶底现象。他说，如果整个管理团队是水 桶板

12、，那么企业的最高管理者就是这个水桶的桶底，一块板子短一点，虽然盛水 量少一点，但毕竟还能够盛水；如果水桶底腐烂了或短了一块，那么水桶里 有多少水都会漏掉，一滴水也盛不住。纵观民营企业的发展过程，上世纪80年代靠胆量”成长起来的民营企业， 目前已所剩无几；90年代靠点子、靠关系、靠运气发展起来的民营 企业，如今也生存困难；因为“过去是一不小心就发了财，现在是一不小心就破 了产。反观目前正红火的民营企业，其领头人大都具有较高的素质。因此，民 营企业是否能够做大做强，其最高管理者的素质，也即水桶板的优劣，具有 决定性作用。在凯威发展过程中，这块水桶底经受了严峻的考验。从1996年元月8日 在汉口竹叶

13、山创立第一家店开始，我就不停地思考怎样创新产品，怎样让顾客满 意，怎样让员工满意。我把全部精力都投入到凯威日常运营中出现的繁琐与繁忙 的实际事务中去了。从1996年开始，凯威啤酒屋开始了稳才LB打的扩张战略,1998 年在武汉广场和武昌、2000年在江汉路汉商女之都、2001年在新世界百货和武昌 中商广场、2002年在江汉路新世界时尚广场分别进行了 7次开设分店的尝试和核 心业务拓展，2003年又拓展了凯威香槟会所，11月18日、30日，凯威家乐福洪 山餐厅、凯威家乐福昆明白云餐厅相继开业。看着一个个分店相继开业，我感觉 到自己这块水桶底越来越厚实了。作为凯威的总经理，我经常自问：什么是经理

14、？用这样一个公式来解释： 经理=经验+理论。仅仅有经验，不可能成为一名优秀的经理；同样，仅仅有理 论，也不可能成为一名优秀的经理。只有那些既有经验又有理论的人，才可能成 为优秀的经理。经常听到一些经营者说“过去这样做成功了，我就不相信现在这 样做就不行，殊不知，时间变了，环境变了，要想将企业做强做大，就必须针 对现实情况进行调整。否则，十年前的成功经验，往往是十年后成功的障碍。从1973年入伍到1996年转业,在长达23年的军旅生涯中，我有十多年的经 营经验。从部队维修所所长到农场综合加工厂厂长，再到办事处主任，我一步一 个脚印，积累了从商的经验，并在工作中加强经济管理理论的学习，把经验和理

15、论融会贯通，逐渐完成了从军人到商人的转变。在我看来，经验和理论只是企业家决战商场的两件武器，而企业家素质的构成 还有其他的内容。如同水桶底不会是一块木板做成，而是由多块木板拼接而成一 样，作为水桶底”的企业家的素质也是由多方面构成的。我认为，作为一个企 业的最高管理者，最起码应该具备资金实力、品德、能力、方法、目标这五项素 质。尽管在事业发展的不同阶段，这五项素质起的作用有主有次，但从实质上说， 这五块木板并没有主次之分，任何一块板子出了问题，短缺了或者烂穿了，水桶 里的水都会漏得一滴不剩。凯威创业初期，我最缺的就是资金,靠着亲朋好友的帮助和生意上的点滴积累， 凯威啤酒屋发展到了如今拥有省内外

16、8家连锁店的规模。我坦言，现在资金这块 短板已经补上了，而目标又将成为新的短板。凯威从传统的点餐式到自助式的战 略转变使其打开了局面，事实证明，这一战略决策是正确的。如今，凯威又面临 着是发展路边店还是店中店的战略抉择，凯威现有的8家连锁店,有5 家是店中店，今年新开的两家店中店都是与法国零售业巨头家乐福合作的项 目。如今，寻找好的战略合作伙伴已经成为做大做强凯威品牌的迫切需要。前瞻性拉动企业成长究竟什么样的企业能做大？如何做大做强，是中国很多企业家每天都在琢磨的 事情。什么样的企业能做大？从我自己实践的经验来说，蒙牛在四年的发展过程 中，从规模上来讲，可以算作大企业的规模结构。对于发展中的企业来说，做大 做强是相辅相成的一对关系，如果没有做大的速度，就没有做强的机会，这在加 入WTo以后，表现得尤为明显。我理解