中层管理-如何做一名出色的主管怎样处理并减少工作中的救火现象 25页 精品.doc

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1、如何做一名出色的主管 组织好自己组织好部属 角色认知时间管理自我认知 团队管理人员管理绩效管理目标管理 激励在职辅导 建立有效的工作网络计划管理 沟通解决问题 员工职业生涯规 划授 权 年终绩效评估 2主管扮演的三大角色（一）信息沟通角色 及时将上级指令传达到下级，变为部属的行动。 迅速将市场信息及部属情况反馈到上级，以供上级决策用。 横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更好协作，并与市场发生联络。主管扮演的三大角色（二）人际关系角色 在上级面前是被领导者，完成上级指令，在下级面前是领导者，下达指令并对结果负责。 在同级面前，协作者的角色。 在用户面前是公司形象的代表，代表公司履行各项职责。

2、主管扮演的三大角色（三）决策者的角色 将上级下达任务转化为部门目标，并有效解决目标实施中的问题。 帮助解决部属目标实施中遇到的问题。 要善于发现将来的问题，并将问题转化为机会，作为制定规划的依据。主管的三大能力 专业能力：解决问题，实现最终结果的保障 决策能力：企业持续发展的保障 沟通能力：创造顾客价值的保障主管工作现状调查 喜欢抓业务工作 责任心强，习惯依靠个人努力完成任务 事无巨细，不善于授权 虽有工作目标，但缺乏目标控制 不善于、不习惯做计划 救火现象普遍 未经过系统的管理技能培训 不善于建立有效的工作网络、工作团队 认为对人的管理是人事部门的事不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源

3、管理工作管理者的角色转换1、专才 通才2、依靠个人努力 依靠团队建立工作网络，利用他人的手去实现组织目标。3、善做具体业务工作 做管理、领导工作，反之花较少的时间做具体业务工作。4、对技术性强的职业 对管理职业有认同感。财产 主管的工作风格工作风格的测定：认知自己的行为倾向，行为特征，以及改变工作中的不良行为，创造和谐的工作环境，提高工作绩效。卢因的行为模式：B=f(PE) P 个体变量、个体特征：气质、性格、兴趣、能力E 环境变量人的行为是个体变量和环境变量共同作用的结果，在企业内不同的个性特征，在不同的环境下，会产生不同的工作行为，即不同的工作风格，工作风格是一个人在工作中的行为表露。正常

4、环境的工作行为与压力环境下的工作行为是不同的。主管的四种工作风格 工作风格想象设计者E人际关系者A办事系统者S激励行动者G优点新颖的、富有想象力的，有创造性的，善于探索、规划、能纵观全局群体协作者，关于表达，温和、忠诚、信任并支持他人认真，有条理，关于分析，定量能力强进取心强，行动迅速，办事果断、务实缺点不现实、理论化易动感情，易被他人影响严肃、保守，谨小慎微目光短， 粗心，缺乏分析工作出发点观念革新人际关系事实组织结果行动工作风格与自我管理1、认知自我，自我控制，发展优势，克服缺点，调节本人的工作风格，力求最大的工作绩效。2、认识本人与他人的工作风格，便于相互理解，相互合作。创造和谐的工作气

5、氛，同事间扬长避短，团队协作。3、主管了解部属的工作风格，便于工作安排，把合适的人放到合适的岗位。4、便于班子组合搭配、优化，单一任务 同质结构 上层管理 异质结构时间管理第一代时间管理 备忘录型特点：纸条或备忘录本，一方面顺其自然，一方面追紧时间安排。第二代时间管理 事先规划安排行程特点：制定合适的目标与计划，讲究效率、明确责任。第三代时间管理 规划、制定优先顺序，操之在我。特点：明确价值观，制定中、长、短期目标，将每天的活动排出优先顺序，有详尽的计划表、组织表。第三代时间管理最大的贡献是将目标与计划置于价值观之上。第四代时间管理注重单位时间的价值，而非单位时间的效率（一二象限）超越时空（今

6、天要管理明天的时间，第二象限）以人为本的时间观（人的价值观统一）系统的而非个人的时间管理案例分析第一步 将各项工作按其价值的大小一分为二，1、2象限为重要；3、4象限为不重要。第二步 根据各项工作的完工期限，远近分为1、4为急迫的；2、3为不急迫的。重要 重要，不急 重要，紧急 紧急 不重要，不急 不重要，急第三步 对工作定位，并分析工作现状。第四步 问题与措施第一象限：抓紧做；返回第二象限第二象限：重点做；按计划有步骤做；为明天准备第三象限：不花时间；少花时间；授权部下做第四象限：平衡好被支配的事情；不被迷惑，争取自由返回一、二象限第五步 时间价值=工作价值四象限工作性质分析 急 迫 不急迫

7、 重 紧急状况 准备工作计划迫切的问题 预防措施限期完成的会议或工作 价值观的澄清要 人际关系的建立 增强自己的能力不 造成干扰的事、电话 忙碌琐碎的事重 信件、报告 广告函件会议 电话要 许多迫在眉睫的急事 浪费时间符合别人期望的事 逃避性活动 将4个象限时间合理的科学配置，将会遇到15项阻力。15项浪费时间的主要因素控制 信息传递1、电话打扰 1、频繁的会议2、不速之客、顺便来访 2、信息不足、或不清、或过多3、信息资料不全4、缺乏自我约束 决策 优柔寡断或拖延5、不善于拒绝计划 组织1、试图完成过多的工作或不切实际 1、混淆职责与职权的时间预算 2、办公桌杂乱无章2、“消防救火”式或“危

8、机型”管理 指挥 无效的授权3、没有目标、优先次序、每日计划 4、搁置未完成的任务 人力 0怎样处理并减少工作中的“救火”现象（一）方法一 科学全面做计划将易出现的问题在计划阶段做出预见分析原因，制定对策严格信息管理，尽量采取预防措施，防患于未然方法二 严格计划控制过程明确计划控制点（尤其是关键控制点）设立控制检查人检查计划进展情况，健全各类检查信息反馈表预测可能发生的问题，做好必要的应急计划怎样处理并减少工作中的“救火”现象（二）方法三 对已出现的“救火”问题 及时处理，不要拖延 及时总结，将例外问题转入例内管理案例分析第六步 系统思维面对变化的环境 应变能力要强 突出第二象限管理法牢牢抓住

9、关系企业持续发展，价值创造的大事，上下左右系统思维 步调一致 时间管理理论适用范围第一代时间管理：备忘录，适用于小作坊、小店管理，对突发事件无助第二代时间管理：计划效率手册，但与工作价值脱节第三代时间管理：当公司进一步扩大，管理范围扩大时，价值观的问题，步调一致的问题突出了，所以，必须抓授权、抓规划。第四代时间管理：公司规模进一步扩大，环境变化更为加剧。 靠远景管理：长远规划、企业文化、员工发展 超越时空：展望将来，可持续发展。 人本管理：学习力、团队建设 系统思维：5项修炼，学习型组织案例分析第七步 有效运用工作日程管理表 将每天工作内容列入此表 分析每天工作的性质，排出优先次序 拟定处理对策每日工作时间记录打算今天完成 （1） （2） （3）的 工 作 （4） （5） （6）时 间 活 动次 序1=重要+紧急2=重要+不紧急3=紧急+不重要4=日常事务处理方法委托给 训练 去做下次要他提出建议下次不同意做集中/缩减/缩短时间其它8：30 12：30时间管理的具体方法、此事花多少时间 取决于该项工作的重要性该项工作何时完工 取决于该项工作的急迫性、管理今天的时间 运用第代时间管理，象限管理法管理明天的时间 运用第二象限大石头管理法总结昨天的时间 总结经验，吸取教训，改进措施、运用时间管理表记录你的时间