中层管理-如何做一个好的中层管理者？ 精品.pptx

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1、 我们先来看看“官方”定义： 中层管理人员是指处于高层管理人员和基层管理人员之间的一个或若干个中间层次的管理人员，他们的主要职责是，贯彻执行高层管理人员所制定的重大决策，监督和协调基层人员的工作。 中层管理是公司的。 我们再来看看现实中的中层： 在我的职业生涯中，中层管理的角色我非常熟悉，感触也很深。面对上司或者老板，中层承受了太多的压力。老板要做这要做那，一不小心还要受到老板的指责，个别老板还会偶尔跳过你直接指挥你的下属，使你非常的尴尬。面对下属，你要顶住上面所施加的压力，面对下属的抱怨和挑战。太多的时候，中层管理者左也不是，右也不是！我们经常把中层称之为“夹芯板”或者“三明治”。 一名“老

2、中层”的感慨。如何做好中层管理？ 人们对中层管理者有个比较生动的比喻风箱里的老鼠两头儿受气，说明做中层实在是不易。 怎么办？怎么办？怎么办？如何做好中层管理？ 其实，这还只是中层管理人员遇到的问题之一 如何有效沟通的问题。 普林斯顿大学在1万份人事档案进行分析，结果：“智慧”、“专业技术”、“经验”只占成功因素的25%，其余75%决定于良好的人际沟通。哈佛大学调查结果显示：在500名被解职的男女中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占82%.由此可见，沟通技巧对于一个职场人士，尤其是一个管理者的重要性。123这样做个“好”中层管理？ 1 以身作则 2 严格要求 3 注重细节如何做好中层管理？以身

3、作则很多员工昵称自己的领导为“头儿”，既然是头儿，那么首先自己就要成为表率。不论是明文规定的规章制度，还是约定俗成的潜规则，中层领导都要身先士卒，给大家做个正面的榜样，一则告诉大家这样做才是对的，二则提醒大家我做到了你们没有理由做不到。共产党之所以能从国民党手里抢来天下，就是因为一个是“弟兄们给我上”，而另一个是“同志们跟我冲”，言传总是比不上身教的。 如何做好中层管理？严格要求 严格要求按照什么要求？ 按照什么标准要求？ 怎么样严格要求？不严格要求，对公司是损失； 对自己是失职； 对手下是不负责任。如何做好中层管理？注重细节 管理团队是一项很烦琐的工作，观念、性格经历、认识能力等迥异的人捏到

4、一起要花时间、花精力，不可能你发个命令，就一切OK的。绝不能因为“屡教不改”就采用简单粗暴的方式。那只能说明你个人的工作能力不够强。 再有，“餐饮无大事，但点点滴滴小事都关键”！所以，“婆婆妈妈”是做好中层管理，尤其是在餐饮服务业中的一大“制胜法宝”！小事不小蝴蝶效应：“一只蝴蝶在南美洲亚马孙河流域热带雨林中轻拍翅膀，可以导致一个月后德克萨斯州的一场龙卷风。”丢失一个钉子，坏了一只蹄铁；坏了一只蹄铁，折了一匹战马；折了一匹战马，伤了一位骑士；伤了一位骑士，输了一场战斗；输了一场战斗，亡了一个帝国。 思考题：？ 1、蝴蝶效应带给我们哪些启示？ 2、员工经常迟到的背后是什么？ 3、怎样让员工在餐厅

5、微笑着“一路小跑”？做好“”成功中层管理者的“法宝” 中国企业缺乏执行力的一个关键就是中层没有勇气做坏人！王永庆 我做集团公司总经理时，我得罪不少人，因为什么？因为我上面是老板，是董事长。如果我做好人，说这事你找老板，找董事长，那还要我做什么总经理。这个做坏人，不是突破原则的做坏人，而是给大家一种感觉，一定是在利益发生冲突时才表现出来。 转自管理感悟-启迪心智的81个管理常识“中层篇” 作者：王吉鹏（北京仁达方略管理咨询公司董事长） 只做“好人”的中层=失职 这不是指唱红脸和唱白脸的问题，而是指老板和管理者双方各自的职责问题。 中层要做坏人，要让上面做好人。为什么呢？试看如下场景：1）有中层开

6、完会，回去传达公司控制成本的政策，他说：“兄弟们，公司要控制成本，要节约，这也不见得能替公司省多少，但老板说了，咱们就注意一下吧”2）有管理人员这样说：“兄弟们，我们的任务指标是多少多少，我一直坚持完不成，但上面非说一定要完成，他们是站着说话不腰疼，也不想想兄弟们的死活可以一直举出几十个管理中这样的常见场景，在这些场景中，中层都把自己当做好人，而把上面当做坏人。这样做有三大弊病：1）基层听到了组织中两种不同的声音，所以执行力一定大打折扣；2）表面看是为了维护员工的利益，但实质上，涣散了军心，破坏了组织文化；最终还会因为自己工作能力和方法导致手下的收入和发展受到损失。3）中层没有承担起自己的责任

7、，否则我们要中层干什么呢？高层直接将政策与目标给基层不就完了吗？中层这样做，实际上显示了一个组织的中层缺位，因为中层将自己变成了基层。中层为什么要做坏人？ 中层这个角色赋予的责任，首先是政策与目标解释责任，上司说要拿下“500万”这个目标，你说只能拿下“450”，可不可以？当然可以，但是只能在高层那儿说，而不能在基层那儿说。在高层那儿，你可以向上反映解释为什么只能拿下450而不是500的理由与证据（只能建设性说不能对抗性与牢骚性说，有时甚至只能私下说不能公开说），以期说服上司更改决策；一旦你完全表达了不同意见，最终上司决策仍是“500”，你就必须执行。 执行是什么？执行的第一条就是解释，将决策

8、合理化。所以，你回去后好好对部属解释我们为什么要做“500”，如何才能做到500；有人有疑问，我为什么要做坏人？干那种得罪人的事？其实要当管理者就必须得罪人，天底下你找不到任何一个优秀的领导人不得罪人的。亮剑中的李云龙，敢于抗命，也爱兵；但他能打硬仗，敢做坏人，他的抗命表现在争着打硬仗上，而不是“兄弟们，没办法，咱谁让人家是领导呢”。李云龙是这样带兵的： 赵：一支部队也是有气质有性格的，而这种气质和性格，是与首任的军事主官有关，他的性格强悍这支部队就强悍，就嗷嗷叫，这支部队就有了灵魂，从此以后，这支部队不管换了多少茬人，它的灵魂仍在。 李：有道理，兵熊熊一个，将熊熊一窝，要说魂，只要我在，独立

9、团的兵就嗷嗷叫，遇到敌人就敢拼命。要是哪一天我牺牲了，独立团的战士也照样嗷嗷叫，有人还有疑问：我如果做坏人，那怎么带领手下？ 这个问题问得好！ 向下沟通的精髓是“向下沟通要有情，助他成功”，所以，“严格要求”之处，一定要“有情待人”，对部属的有情是什么？是替他考虑他的未来发展，是培养他栽培他，而不是让他闲着没事干，那是坏死他。所以，做坏人的含义是接住上面交来的责任，不能将责任反推给上面，所以只能严格要求部属； 如果自己的某个部属被上司骂了，说明你的上司当了坏人。你就要小心，为什么你逼使你的上司当坏人呢？记住：他是迫不得已当坏人的。当他当了坏人后，心中一定有些忿，怎么请了这么个不中用的、不能让我

10、省心的中层呢？ 那有人说，我这么倒霉，高层就不能当一把坏人吗？ 其实，组织中一定有人当坏人，不是中层，就是高层，但高层的角色就是当好人。 如果要当坏人，那他主动愿意也可以。唐僧的上司观音姐姐出面替唐僧杀孙悟空的锐气给他戴紧箍咒，不就是当坏人吗？ 所以，当高层要替中层撑腰，支持中层的时候，他就会出来当坏人。 管理是变动的，随情境变动，才是管理之道。除了替上级做“坏人”还要替下属“挡子弹” 上面是中层替上司背责任的情况，还有一种情况，是中层替基层（部属）背责任的，也是当坏人。 如：上司批评一个事做得不好，你明知是你的某个部属的责任，你并没有说“都是谁谁谁，怎么样怎么样”，你仍然说：“这是我的错，马

11、上改。”这种“责任到此为止”为“坏人”态度想必是令上司高兴，令组织欣慰的。只要坐上中层交椅，就要抱定决心做坏人，对组织上来说，这是角色的要求；对自己来说，是吃小亏，未来占大便宜的事，何乐而不为?做好中层的“葵花宝典”：要做好中层管理者，首先必须理解中层管理者的身份，在公司中中层管理者的身份是比较复杂的： 人事关系方面，中层管理者在上级面前是命令的执行者，在下级面前是企业形象的代表，受上司的委托管理某一部门，与其他部门经理之间互相配合，完成上级布置的任务；在企业决策方面，中层管理者是情报的提供者和支持者，是企业文化的传播者和建设者这是中层管理者的最根本定位。做好中层的“葵花宝典”： 中层管理者是

12、企业文化的传播者与建设者。企业文化就是企业的生存方式和经营习惯，企业文化的缔造者和总设计师是总经理，但是企业文化要成为一种风气和传统，成为一种约定俗成的力量，则需要靠中层管理者的努力建设和传播。做好中层的“葵花宝典”： 企业中层管理者有三大职责：承上启下、承前启后、承点启面。承上启下不仅是上传下达，还要求把上级的指令和精神落实到行动中。承上启下不等于瞒上欺下，实际工作中很多中层管理者不仅做不到承上启下，还搞办公室政治，在上级面前与在下级面前摆出两副面孔，游刃有余地周旋在上下级之间，这种做法实际上不利于中层管理者个人职业生涯的发展。做好中层的“葵花宝典”： 承前启后企业如同军队铁打的营盘流水的兵

13、，随着市场经济的发展，职业经理人的新陈代谢是极为正常的。作为职业经理人应该充分吸收前任的经验提升自己，在工作岗位上起到承前启后的作用，在工作中融入自己的个性化经验，留下可供后来人借鉴的内容，也让自己在该企业发展的历史上留下辉煌的记录，切忌固步自封、杀鸡取卵，不为继任者工作的开展着想。 承点启面也就是平面思维，以点带面，以部分带动整体。中层管理者切忌目无大局、不善于与其他部门沟通和共享。做好中层的“葵花宝典”： 忠诚胜于能力 这里的忠诚不是顺从，只对人不对事。领导说咋办就咋办，如果你不“想领导之所想，急领导之所急”，领导岂能信任和重用你？如说能力，那就是如何体现你忠诚的能力。做领导吩咐的，更要做

14、对公司有利的。做好中层的“葵花宝典”： 建立优秀的工作文化 建立一个积极向上的文化，建立一个团结的文化，建立一个气氛协调的文化，培训正气是你作为部门的领导的首要职责。 当你的部门人气不旺的时候，通常不是工作不顺利，而是人际问题令人心寒。做好中层的“葵花宝典”： 要有言必行，行必果的度量，更要有敢于说“不”的勇气。然后可以成大器。 有这么一个故事说商人临死前告诫自己的儿子：“你要想在生意上成功，一定要记住两点：守信和聪明。”“那么什么叫守信呢？”焦急的儿子问道。“如果与别人签订了一份合同，而签字之后你才发现你将因为这分合同而倾家荡产，那么你也得照约履行。”“那么什么叫聪明呢？”“不要签订这份合同

15、！” 做好中层的“葵花宝典”：“一切责任在我”。1980年4月，在营救驻伊朗的美国大使馆人质的作战计划失败后，当时的美国总统吉米卡特立即在电视机里作了如上的声明。 在此之前，美国人对卡特的评价并不高。有人甚至评价他是“误入白宫的历史上最差劲的总统”，但仅仅由于上面的那一句话，支持卡特的人居然骤增了10以上。试想有一天你不幸闯了大祸，如惊弓之鸟般向上司报告之后，忧心忡忡地挨到第二天，坐到了那个如同“公审大会”的会场上“听候发落”的时候。上司竟如卡特总统般众目睽睽之下掷地有声地来了句：“一切责任在我！”那该是何种心境？卡特总统的例子充分说明，下属及群众对一个领导者的评价，往往决定于他是否有责任感。

16、 做好中层的“葵花宝典”： 包容错误 ，但不包庇。 在处理问题和工作任务时任何人都不可避免的会有所偏差、有时甚至不能完成任务，要把握同事所犯错误的总体情况，区分错误产生的原因，有针对性地指导他们吸取经验、在错误中成长。 做好中层的“葵花宝典”： 对于你的手下不妨这样划分一下： 有意愿有能力（奖励） 有能力没意愿（教育） 有意愿无能力（培训） 无能力无意愿（裁掉）做好中层的“葵花宝典”： 西点军校有一个考题：中士，将旗杆立起来! 最标准的答案是：下士，去将旗杆立起来。做好中层的“葵花宝典”： 中层管理者很大的一部分工作就是分配你的工作，发现每个人的特点，发现每个人的工作能力的极限。 最理想的工作状态是你很清闲的看着你的人在忙碌，要让他们感到自己的重要，要让他们感到你器重他们的目光，要让他们得到锻炼，要让他们有权处理问题。可能他们的工作并没有你做得好，但你就浑身是铁又能打几根钉。 整天忙得焦头烂额、疲于应付，工作很被动，事必躬亲，不会激励与授权下属，易造成下属有依赖感，不能充分发挥下属的积极性与创造性。 向你汇报绝不仅是问题，要有解决问题的办法。 做好中层的“葵花宝典”： 最重要的事就是要