中层管理-班组管理技能2 精品.doc

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1、第一章 夯实班组管理的基础班组是企业中最小的组织单位，但却是企业最重要的细胞，班组丁作的好坏决定了企业是否能够健康生存与发展，直接影响企业整体的经营成果。所以，企业要永葆生机和活力，就应扎扎实实抓好班组的各项管理工作，把班组管理放在企业管理重中之重的位置上。第一节 班组管理的核心以人为本一切以人为核心，使得人尽其才，才尽其用，创造班组效益最士化，实现人与班组共同发展。所谓班组管理以人为本，就是要求班组长重视人的发展，激发人的潜能。这样的话，班组绩效才能提高，和谐班组才不会是一句口号。因此，班组要集中精力，全力打造以人为本这一核心的班组管理模式。一、人是班组管理的根本在班组管理的全过程中，我们要

2、把人作为管理的第一要素贯穿始终，一切以人为核心，努力激发和调动人的主动性、积极性、创造性，这样，便可以使得人尽其才，才尽其用，创造班组效益的最大化，实现人与班组的共同发展。首先，作为管理者，要多做换位思考，经常设身处地地站在员工的角度看具体一件事情应该怎样处理，管理既合情合理，又充满人性化，使班组和员工双方的利益尽可能地达成一致。其次，班组长要把重点放在员工的全面发展上，不仅关心员工的工作，而且关心员工的学习和生活；不仅注重员工近期的发展，而且能够帮助员工规划未来的成长；既重视员工业务能力的提高，也重视员工的心理健康，使得员工真正把班组作为自己的家，把班组长作为自己职业生涯的指导者。再次，作为

3、管理者的班组长要放下架子，尊重员工，多和员工交流，让员工说出心里话，为员工排忧解难，使管理者和被管理者之间建立起一种不是亲人、胜似亲人的关系。这样的话，员工体察了班组大局，了解了班组长的工作作风，班组长也更多地了解了员工的真实想法，工作的契合度和效率就会大大提高。最后，也是最关键的一点，以人为本要体现在班组成员爱岗敬业、热爱班组意识的提高上，让员工从内心深处体会到工作的成就感和归属感，而不再是作为一种谋生的手段，从而能够以一种快乐、积极的心态去工作。只有在和谐的班组工作氛围下，班组成员的主动意识和自主精神才会潜移默化地不断增强，才会在积极向上的工作状态下不断地去追求更大的进步和提高。二、坚持以

4、人为本，方能真诚沟通每一个班组长都想管理好班组成员，关键在于如何管理，是真诚沟通，还是强势压人，从表面看，似乎都能达到管理的结果，但管理的理念完全不同。美国心理学家佛格森曾说：“每个人都有一扇无论晓之以理还是动之以情都无法从外面打开的门。”靠强势压人式的管理，由于在这过程中员工往往不被理解而本能地产生抵触情绪和对抗行为，结果往往是压而不服。而真诚沟通式的管理，通过晓之以理的互动交流，使得各自对对方都有一个比较全面的了解，就容易求同存异，顺从管理。尤其是在一个管理环境中，身为被管理者的员工一般来说是弱势群体，当他感到班组长是在以势欺人、以权压人时，他一定会感到很不舒服，不会快乐地去工作。第二节

5、班组建设治本之策长效机制班组的长效机制是保障班纪健康发展的根本，起着提纲挈领的保驾作用。长效机制是不是一成不变、一劳永逸的制度体系？班组建设的长效机制是不是说不用随着时间、生产条件和市场需求的变化而适时地完善和发展？大量优秀班组管理的实践表明，长效机制具有相-对稳定性，对于班组建设起着提纲挈领的保驾作用，不会朝令夕改，但也不是僵化死板、一成不变的。在稳定的前提下进存硫制的创新，永远是班组建设的战略性课题。一、强化班组长效机制建设所谓长效机制，是指能够长期保证班组建设健康有序并发挥预期功能的制度体系，它是班组全体成员在执行班组规章制度系统过程中形成的相互作用的关系。一个发挥正效应的班组长效机制，

6、具有以下特点：第一，规范性：即班组的各种制度、办法或规程规范健全。制定出来的制度切合班组的实际，符合班组科学管理的要求，符合以人为本的要求；同时，制度执行的过程规范透明。它是一种明晰的职务行为或工作的客观标准，不以人的主观意志而随意改变。第二，稳定性：即班组的长效机制具有相对稳定的一个较长时期的整体目标，符合系统性原则，且能正常运行。没有稳定性，时刻都在变化的机制，不仅影响人的行为判断的准确性，同时也会使机制的权威性受到严重挑战，不符合长效机制的要求。第三，长期性：班组长效机制的目标和原则具有长期起作用的效应，不能“三天打鱼，两天晒网”，因为管理的效果往往是在短时间内看不出来的，它需要时间来验

7、证。第四，执行性。即班组的一系列制度是要人来执行落实到位的，再好的机制，急视了人的执行力，都是属于“画饼充饥”。有一家企业因经营不善破产，日资企业对此实施并购，大家都想看看日本人到底有倾何绝招，可以令破产的企业起死回生。使人大跌眼镜的是，日本人并没有任何特殊高明的管理之处，只是将企业原来制定的各项制度强化成为一种长效机制予以重新确认，并强有力地贯彻执行下去，不久企业便由亏转盈。这里的关键就是执行力的强弱上。因此，要使一个好的机制长效化，就要有强有力的执行力。班组疏于执行，会导致整个管理系统的瘫痪。要不断地完善班组建设的长效机制，最有效的途径就是持续改进，不断优化，绝非躺在已有的机制上坐享其成、

8、一劳永逸。当今我们处在不断发展变化的时代，只有持续改进，才能使机制具有长久的生命力，才能使人前进有方向，工作有奔头。当然，班组长效机制的持续改进不只是班组长的事，更是每位班组成员的事。现在班组管理中流行这样的说法：“标兵越来越远，追兵越来越近。”这种比喻非常贴切。你不改进，别人改进了，你就会落后，就会被淘汰。二、建立长效机制1制度建设创建长效机制的前提制度是班组成员共同遵守的办事规程和行为准则，制度能够保障班组文化更好地贯彻落实，规范班组成员的行为。此外，班组长在开展班组制度建设时，要确保制度不会成为束缚班组成员学习和创新的障碍，而应成为学习型、创新型班组建设的助推器。2学习能力提高长效机制竞

9、争力的保证班组竞争，本质是人才的竞争，是班组成员素质的竞争，因此，提升班组成员整体素质，是使班组长效机制具有强有力的竞争力昀有效途径。建立学习机制：所谓学习机制，就是要建立一套完善的学习制度，开展多层次、多形式的学习活动。比如，在班组的例会上，大家一起敞开讨论工作情况，交流学习心得，使之相互学习，共同进步。班组长也可以根据班组成员的工作状况，开展有针对性的培训，如安全技能培训、岗位责任意识教育等。班组学习要达到的效果是让每一位班员都有明确的学习目的和改进目标以及清晰自己提高的途径，把班组成员的潜能开发出来，让他们通过学习得到提升，进而促进班组的效益。把学习机制落到实处的措施：首先，给予学习时间

10、上的保证，除了定期的大块集中学习的时间外，更多地可以利用班前班后的10分钟，就某一问题、某一事件进行一事一议。一次解决一个问题甚至半个问题，一段时间累积下来，改善就很可观了。其次，学习的质量要保证，要充分调动员工学习的兴趣，增强其学习的自觉性。确保学习的质量，一方面要使这样的学习很有针对性，能够调动起大家学习的积极性；另一方面，注意学习的方式和效果评价，尽量使学习变得生动有趣，如多搞一些情景模拟的学习等，使大家在轻松的氛围中喜爱学习，主动学习，而不是被迫地学习。再次，学习的内容要丰富充实，不能仅停留在读规程、念程序等一般性昀形式学习上，而是要把重点放在对实际工作有用的问题研讨和解决上，提高班组

11、成员的学习积极性，落实在行动改善上。促进学习的保障机制：首先要建立奖惩制度，每个月对班组成员的学习状况进行评价考核，奖优罚劣，激发班组学习的活力，使之形成你追我赶的势头。其次是设立班组事情公开栏，大事小情，都把它公布开来，人人参与，人人评价，好的，相互借鉴学习；不好的，互相提醒诫勉。再次是真正落实责任到人的制度，不管是谁，只要出现错误，一定要追究到底，在对错误的处理上公平公正。3考评激励促使长效机制优化的强劲动力为了提高班组成员的学习积极性，班组长应从上岗、转岗、职务聘用、职称评聘、工资待遇、奖惩等与员工利益密切相关的工作着手，建立考评激励机制。这样，既有利于让班组管理公开透明，使班组成员理性

12、客观地对待自己，也便于定量化地检查班组成员的学习状况和学习效果，使绩效考核变得科学合理。第三节 班组管理的护身符管理原则管理原则规范管理行为，是做事的依据和标准。管理原则一经确定，就成为班组管理的共同约定。原则是管理的护身符，是管理的法律准绳。班组长作为生产一线的管理人员，应时刻按班组管理原则对班组进行管理，使班组在游戏规则的框架内高效运行。一、管理原则为何重要管理原则是规范管理行为的，是一种做事的依据和标准。管理原则一经确定，就成为班组管理的共同约定，班组长在管理班组时同样应该遵循这些原则，否则就难以实现班组的统一高效管理。注重管理的原则性是夯实班组管理基础的制度性保障，坚持原则是班组工作正

13、常开展的保证，讲究原则是班组管理顺利进行的基础，也是班组建设实施的出发点和落脚点。因此，班组长要管好班组，就必须坚持管理原则。二、班组管理必须遵循的两个原则原则一：管理无小事班组长承担着班组管理的重任。在日常工作中，班组长应密切关注工作现场的每一个环节，做到细之又细，即班前有布置，班中有控制，班后有检查，把问题解决于萌芽状态。同时通过细节的管理发现管理改善的新方法，提升班组生产效率。班组长除了在工作上给予员工指导和帮助外，在生活上也要给予员工真诚的关心，应尽最大的努力去帮助他们解决生活上的困难。同时，班组长应善于观察每个班组成员的工作情绪，如果发现某个成员状态不好，应及时了解原因，开展思想工作

14、，让员工处处感受到班组的温暖和关怀。班组长一句热心的问候，一个激励的眼神，一份真诚的关怀，都会让班组成员感受到集体的关爱和重视。原则二：公正、公平、公开“三公”原则对于班组管理尤为重要，基层管理千头万绪，具体而又琐碎，一件事情处理不公，不仅影响当事人的情绪，而且会影响一批人，对整个班组管理带来不良影响。班组尽管是企业的最小执行单无，但班组长的领头人作用不可忽视，如果班组长不遵循“三公”原则，管理看人行事，看菜下碟，时不时搞些暗箱操作，员工之间有亲疏之分，那么，到头来不仅害了别人，也害了自己。第四节 班组管理的科学方法-PDCA循环班组PDCA循环十分有效管用，可以有效提高班组管理水平。班组管理

15、有没有规律可循？如果有，这个规律是什么？很多专家学者一直都在积极探索。20世纪20年代美国的戴明博士通过对众多企业生产情况的总结和研究，提出了企业管理的PDCA循环，为企业管理找到了一种科学的管理方法。“PDCA”中的“P”即plan（计划），“D”即do（执行），“C”即check（检查），“A”即ac-tion（行动）。PDCA循环是一个总结或检查执行的结果，肯定、推广成功经验，并将其标准化，同时总结失败的教训，将未处理完的问题放到下一个PDCA循环中继续予以解决的循环往复的过程。可以说，PDCA循环是企业管理基础的基础，作为企业生产经营最基层的班组，更应了解和推行PDCA循环这一管理方法

16、。一、班组PDCA循环的特点就班组管理来说，PDCA循环可以简述为：P-确定班组方针、工作目标及活动计划；D-执行计划中确定的目标和任务；C-检查执行结果，查看执行的效果，并发现执行过程中存在的问题；A-处理检查结果，对确有成效的经验在全班组中予以推广和标准化，对无效的执行总结教训，避免下次再犯。此外，将未解决的问题放入下一个循环继续解决。分析班组管理的PDCA循环，可以发现以下特点：一是班组作为一个生产单元，处于企业各大层级的管理环中，是企业这一大PDCA循环的一个子目。它是一个大环套小环、环环相扣、相互制约、互为补充的有机体。通常情况下，上一级循环为下一级循环提供依据，下一级循环将上一级循环具体化。二是班组PDCA是呈螺旋式循环上升的状态，就好比爬楼梯，每上一个新的台阶，都会有新的目标和内容，每一次的循环上升都表明解决了一