中层管理-标杆思维与精细化管理 精品.ppt

《中层管理-标杆思维与精细化管理 精品.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《中层管理-标杆思维与精细化管理 精品.ppt（62页珍藏版）》请在第一文库网上搜索。

1、标杆思维与精细化管理标杆思维与精细化管理课程大纲课程大纲 第一部分：第一部分：精细化标杆透析精细化标杆透析 第二部分：第二部分：石油企业精细化的目标分析选择石油企业精细化的目标分析选择 第三部分：第三部分：标杆思维与石油精益改善路径标杆思维与石油精益改善路径 第四部分：第四部分：指标分解与全员岗位精细化创标指标分解与全员岗位精细化创标 第五部分：第五部分：全面落实精细化的创标文化全面落实精细化的创标文化标杆就是可参照的标杆就是可参照的预期要达到的目标预期要达到的目标标：标：是我们在质量、数量和价值是我们在质量、数量和价值方面所期望获得的业绩标准方面所期望获得的业绩标准杆：杆：参照物参照物100

2、% 100% 标准标准90% 90% 效果效果 从随意化到规范化转变从随意化到规范化转变 由经验型向标准型转变由经验型向标准型转变 发展的必需发展的必需 规则意识和制度约束规则意识和制度约束 个人能力的不足个人能力的不足 由非价值工作向价值管理转变由非价值工作向价值管理转变 从外延式增长向内涵式增长转变从外延式增长向内涵式增长转变企业战略实现的要务企业战略实现的要务将战略转化成一整套将战略转化成一整套有参照物的、可执行的、有参照物的、可执行的、绩效价值可衡量标准与绩效价值可衡量标准与体系。体系。第一部分：精细化标杆透析第一部分：精细化标杆透析卓越组织的共性卓越组织的共性精细的标准精细的标准 G

3、E GE 第一次就把事情做对第一次就把事情做对 GE GE 每个人都应成为每个人都应成为6 6个西格玛的疯子个西格玛的疯子 法国核电法国核电 海尔海尔 OECOEC 、SBU SBU 创新、速度创新、速度 OEC: OEC: 做对、做到位的基础和保障做对、做到位的基础和保障 丰田丰田 TPSTPS、 JITJIT、“一个流一个流” 沃尔玛、麦当劳、波音公司、沃尔玛、麦当劳、波音公司、 新加坡航空、仪仗队新加坡航空、仪仗队 今天做到位了今天做到位了明天做到位了明天做到位了永远做对了永远做对了 什么叫做不简单？能够把简单的事情千万遍地什么叫做不简单？能够把简单的事情千万遍地做好就是不简单。做好就是

4、不简单。 什么叫做不容易？把大家公认的非常容易的事什么叫做不容易？把大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。情，非常认真地做好它，就是不容易。有科学的标准才可以做到精细化的管理有科学的标准才可以做到精细化的管理标准化标准化系统化系统化数据化数据化模板化模板化标杆管理标杆管理合理合理易实易实施施全面全面成体成体系系科学科学可量化可量化做细做细做专业做专业做高效做高效所有管理工具的融会贯通所有管理工具的融会贯通从无序到有序才是高效管理从无序到有序才是高效管理各类管理各类管理工具工具实施条件实施条件怎么能有效的确定目标与衡量绩效？怎么能有效的确定目标与衡量绩效？标杆标准标杆标准关键指

5、标分解关键指标分解执行跟踪系统执行跟踪系统有效的标杆评估系统有效的标杆评估系统 必须有必须有 组成部分组成部分没有科学的标准哪有精细的管理没有科学的标准哪有精细的管理我们如何寻找合理的标准？判定标准是否科学？我们如何寻找合理的标准？判定标准是否科学？标杆管理的概念：标杆管理的概念：不断寻找不断寻找和和研究研究一流公司的一流公司的最最佳佳 实践实践，以此为，以此为基准基准与本企业进行与本企业进行比较、分比较、分析、判断析、判断，从而使自己企业得到不断改进，使自，从而使自己企业得到不断改进，使自身进入创造优秀业绩的身进入创造优秀业绩的良性循环过程。良性循环过程。 立标、对标、达标、创标标杆思维关注

6、更优标杆思维关注更优方法方法、更优、更优流程流程、更优、更优模模式式，追求目标、流程、成本、计划、信息、，追求目标、流程、成本、计划、信息、技术、知识、绩效的技术、知识、绩效的精细化标准创造。精细化标准创造。马克思：一种科学只有在成功的运用数学时，才算是马克思：一种科学只有在成功的运用数学时，才算是达到真正完善的地步！达到真正完善的地步！你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能衡量，你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能衡量，你就根本不可能控制它、管理它！你就根本不可能控制它、管理它！一种创造一种创造工具模板的工具工具模板的工具什么是标杆管理什么是标杆管理2121世纪三大管理工具之首世纪三大管理

7、工具之首“标杆环标杆环”同样的人，同样的人，之前为什么之前为什么做不到？做不到？ 内部对标内部对标 流程对标流程对标 功能对标功能对标 竞争性竞争性对标对标案例：案例：林奇堡市消防局对标林奇堡市消防局对标大唐石油对标大唐石油对标圣胡安和费城的圣胡安和费城的“交番交番” F16的加油时间的加油时间通过不断对标解决价值提升难题通过不断对标解决价值提升难题通过对标细节完成降本增效通过对标细节完成降本增效“傅庆辉油槽傅庆辉油槽”案例案例没有问题是最大的问题！喷油管有效接住从设备上滴漏下来的煤油挡油板挡油板挡油板：有效防止了油朝西周溅射飞溅的煤油顺挡油板流回设备中企业内部对标企业内部对标改善效果改善效果

8、 每班次可通过自制接油槽回收煤油每班次可通过自制接油槽回收煤油3 3公斤（每公斤煤油公斤（每公斤煤油6 6元），每天节省元），每天节省1818元元 接油槽全年节约：接油槽全年节约： 18183653652 21314013140元（按一天元（按一天2 2班岗计算）班岗计算） 现场环境大大改善现场环境大大改善思考思考: :一人可以节约多少？一人可以节约多少？一岗可以节约多少？一岗可以节约多少？一车间可以节约多少？一车间可以节约多少？一厂可以节约多少？一厂可以节约多少？公司可以节约多少？公司可以节约多少？集团可以节约多少？集团可以节约多少？谁都知道积少成多的道理，谁都知道积少成多的道理，但真正应用

9、呢？但真正应用呢？是否能够激发更多岗位关注细节、自主创新？是否能够激发更多岗位关注细节、自主创新？确立模范标杆确立模范标杆放轴承压盖的架子放轴承压盖的架子用废料边角焊接的用废料边角焊接的平衡缸架子平衡缸架子快速学以致用快速学以致用将学习到的方法迅速应用于将学习到的方法迅速应用于对本岗位的工作分析中。对本岗位的工作分析中。他们关注了哪些要素？把什么作为标准？他们关注了哪些要素？把什么作为标准？突突 破破模模 仿仿发展方案发展方案的分类的分类革革 命命细节完善细节完善通常是每年的通常是每年的成本、周期时间和次品率成本、周期时间和次品率降低降低5%-15%5%-15%，这些变化完善了目前的流程和产品

10、。这些变化完善了目前的流程和产品。使用这种模使用这种模仿手段，一仿手段，一般般能降低能降低20%-20%-40%40%的成本、的成本、周期时间和周期时间和错错误率。误率。不同行业不同行业的优势方法，的优势方法，全新的体系，全新的体系，一般能降低一般能降低30%-60%30%-60%的的成本周期时成本周期时间间和错误率。和错误率。旧的法则被抛弃旧的法则被抛弃，改变，改变机制和组织文化机制和组织文化。将带来成本、周期时间和错误率将带来成本、周期时间和错误率降低降低60%-90%60%-90%的效果。的效果。战术选择与产生的价值战术选择与产生的价值标杆模仿与标杆突破标杆模仿与标杆突破精细化对标中同职

11、能（跨行业）的突破精细化对标中同职能（跨行业）的突破 思路受限思路受限疲于奔命疲于奔命永远的跟随者永远的跟随者随时会被赶超随时会被赶超跳出三界外跳出三界外 不在五行中不在五行中 速度、微笑、忠诚度速度、微笑、忠诚度“找最好的葫芦画最好的瓢找最好的葫芦画最好的瓢” 招商革命与招商革命与2020倍业绩倍业绩 从频临破产到国内从频临破产到国内500500强强跨行业对标案例跨行业对标案例跨行模仿是最便捷的创新对标五星级酒店服务对标商业招商模式系统总体逻辑结构连锁管理应用分系统财务管理应用分系统：计划统计应用分系统人事管理应用分系统招商推广应用分系统服务管理应用分系统数据维护分系统终端子系统餐饮后台管理

12、子系统食品流转管理应用子系统商品进货管理子系统货品库存管理子系统厨房事物管理子系统食品质量管理子系统耗损管理子系统顾客管理子系统加盟店财务管理子系统代理商财务管理子系统分公司财务管理子系统总公司子系统对标冷链行业对标生产企业对标销售公司对标丰田JIT理念对标用有理念对标超市管理系统转变：转变：骨干：骨干：我要辞职。我要辞职。副总：副总：我没办法。我没办法。董事长：董事长：控制不了了！控制不了了！国内国内第二大第二大餐饮连锁企业餐饮连锁企业国内国内600600多家多家加盟、直营店加盟、直营店年营业额超年营业额超5050亿元亿元中国企业中国企业500500强强 海外海外扩张扩张利润每年利润每年。亿

13、元。亿元跨行模仿是最快捷有效的创新跨行模仿是最快捷有效的创新实施精细化对标的作用实施精细化对标的作用 现在很多公司尤其是那些跨国现在很多公司尤其是那些跨国公司将标杆管理视为获取竞争公司将标杆管理视为获取竞争优势的优势的关键性关键性管理工具，因为现行管理工具，因为现行市场竞争的主题是创新速度。市场竞争的主题是创新速度。 寻找寻找学习学习 创创 新新 提提 速速变革变革持续改进标杆管理标杆管理 追求卓越追求卓越 精益管理精益管理 持续改善持续改善 建立建立核心竞争力核心竞争力 学习型组织学习型组织 机关效能机关效能 政府执政能力政府执政能力对企业对企业对政府对政府对民族对民族国民素质提升国民素质提

14、升为什么别人好的方法我们为什么别人好的方法我们做不好？做不好？ 和什么学习？和谁对标？和什么学习？和谁对标？ 哪些项目需要标杆管理？哪些项目需要标杆管理？1 1、哪些工作改善需要精细化？、哪些工作改善需要精细化？第二部分：实施精细化的目标分析与选择第二部分：实施精细化的目标分析与选择客户只是客户只是等式等式的一边，的一边，等式等式的另一边是利润增长。的另一边是利润增长。保持利润增长已经变得越来越来越难。保持利润增长已经变得越来越来越难。你必须总是要想象下一步做什么。你必须总是要想象下一步做什么。ABB ABB 巴尼维克巴尼维克竞争性分析竞争性分析单位成本单位成本运营费用运营费用服务质量服务质量

15、设备作业率设备作业率信息技术信息技术公共关系公共关系市场分额市场分额客户满意度客户满意度差错率差错率服务周期时间服务周期时间过去过去目前目前未来未来低低绩效绩效高高负差距负差距正差距正差距标杆对象标杆对象该项目该项目本标杆项目本标杆项目核心竞争力核心竞争力A AB BCCD D人均产值人均产值利润率利润率运输成本运输成本投入产出比投入产出比客户投诉率客户投诉率正差距正差距负差距负差距业内最佳业内最佳无差距无差距石油企业任何模块都可以通过对标实现精益石油企业任何模块都可以通过对标实现精益 确定主要改善方向确定主要改善方向客户满意标杆？客户满意标杆？激励机制标杆？激励机制标杆？成本管理标杆？成本管

16、理标杆？服务改造提升标杆？服务改造提升标杆？改进机会数量改进机会数量可能节约费用可能节约费用对消费者影响对消费者影响对组织业绩的对组织业绩的短期短期/ /长期影响长期影响对品牌美誉度对品牌美誉度的影响的影响。问问 题题我们有没有了解客户需求？我们有没有了解客户需求？我们的服务问题是否与支持体系有关？我们的服务问题是否与支持体系有关？管理方式是否过时？管理方式是否过时？运营流程是否损耗过大？运营流程是否损耗过大？哪些环节不产生价值？哪些环节不产生价值？我们哪方面浪费过大？我们哪方面浪费过大？最近我们哪方面失利于竞争对手？最近我们哪方面失利于竞争对手？今后我们会在哪方面落后？今后我们会在哪方面落后？。善于发现问题的本质原因善于发现问题的本质原因案例：太空圆珠笔案例：太空圆珠笔视频：视频：清洁工清洁工学会发现问题背后的问题学会发现问题背后的问题发现不符合理念、战略的问题发现不符合理念、战略的问题不符合标准、规范（举例：德国人钉钉子）不符合标准、规范（举例：德国人钉钉子）发现断层问题（流程不足）发现断层问题（流程不足）发现问题的能手发现问题的能手也是解决问题的能手。也是解决问题的能手。发现问题